ניהול בקורונה – מכוננות ספיגה למנהיגות פרואקטיבית

המגפה העולמית מייצרת לארגונים אתגרים ארגוניים ואנושיים כאחד, מה כולנו חווים? משבר, אי וודאות, בידוד, בלבול, העדר סדר יום, טשטוש הגבולות בין הבית והעבודה, בין תפקיד ההורה למורה. עבור מנהלים, מתווספת תחושת האחריות לאנשים בריאותם ושלומם ודאגה עסקית וארגונית ליום שאחרי...

אז מה עושים? קודם כל חשוב להבין מהם הצרכים האנושיים שמניעים אותנו: ראשית צורך בידע ומידע רב ככל שניתן, יכולת שליטה ותחושת בחירה, ולא פחות חשוב מערכות יחסים המאפשרות תחושת קירבה, תחושת ערך עצמי והוגנות. (SCARF Model, Neuroleadership institute) שנית שואלים את עצמנו איזה מנהל אני רוצה להיות היום? שמים דגש על מה שמניע אתכם ערכית ואנושית, ומנסים לבנות מנהיגות מוכוונת עתיד, חיובית שמאפשרת לאנשים שלי תחושה שיש יד מכוונת. מנסים לנהל ולהתנהל בשלושת המימדים הבאים: המימד האישי – מנהיגות מודעת, מימד האחר – מנהיגות מכילה, ומימד הארגון- מנהיגות פרואקטיבית.

המימד האישי – מנהיגות מודעת - המנהיג המודע שואל את עצמו מהם רמות האנרגיה שיש לו כדי לנהל את עצמו ולנהל אחרים, מנסה לבנות את החוסן הרגשי שלו ולתת לעצמו את המקום והזמן להרגע ולהיטען רגשית. בתקופה הזו של ריחוק חברתי, חשוב להבין מיהם האנשים "שמרימים" אותך,ולמצוא את דרכי התקשורת אליהם. המנהיג המודע בתקופה כזו מדייק לעצמו מהם הערכים שמניעים אותו ומאפשר לדברים החשובים להניע אותו בתקופה הזו.

מימד האחר – מנהיגות מכילה – הריחוק החברתי יוצר פערי תקשורת עד כדי תחושת ניכור ואבדן דרך, המנהיג המכיל מוצא את הדרך לתת מענה לצורך האנושי בקירבה, ואמפטיה. הוא מבין את הצורך האנושי בשליטה ולשם כך מאפשר מקסימום ידע ומידע, נתונים, פרשנויות ודרכי פעולה. הוא פותח ערוצי תקשורת אישיים וקבוצתיים תכופים ומרובים, רצוי ויזואליים. מחקר עולמי The ADP research of global engagement שעסק במחוייבות ארגונית מצא באופן מפתיע שהעובדים המחוייבים ביותר הם אלה שעובדים מרחוק 80% מהזמן, אבל מצאו דרך לתקשר בצורה אפקטיבית. המסקנה היא שחשוב לבנות תרבות צוותית שלא מחייבת קירבה פיזית, אלא מייצרת תחושת אמון, הקשבה והרגשה של מחוברות לאחרים.חשוב להגיד, המנהל המכיל הוא לא פסיכולוג, אלא מחפש ליצור דרכים ופלטפורמות טכנולגיות שמחברות ובין בני אדם. יותר מכל דבר אחר המנהל המכיל מתעניין איך העובד מרגיש, במה הוא עוסק ושואל לעתים תכופות "איך אני יכול לעזור." כאשר אתה יוצר מפגשים וירטואליים רצוי להשרות תחושת בטחון, מבלי לנסות ל"זייף" ולהעביר מסרים שאתה לא בטוח בהם, בעיקר כשלא ברור מה יילד יום. אבל ניתן לעזור לאנשים להבין על מה יש להם שליטה, לייצר יעדי טווח קצר וחוויות הצלחה מיידיות.

מימד הארגון – מנהיגות פרואקטיבית – המגפה העולמית אילצה שינוי דרמטי בהתנהלות ארגונית, עובדים מהבית, מלמדים מרחוק, בטווח המיידי השינוי מתסכל, מכעיס ובעיקר מכניס הרבה אי וודאות לתוך המערכת. בטווח הקצר, מתחילות להווצר שגרות חדשות, חשוב למסד ולשכלל אותן ואף לנסות לראות את היתרונות. בשלב מתקדם יותר אפשר וצריך ממצב ריאקטיבי לפרואקטיבי, ולמרות הקלישאה, להתייחס למשבר כהזדמנות ולהיות נכון להתמודד עם בעיות ועם מורכבות מסדר גודל שלא חזית בעבר. לשם כך צריך ליצור התחדשות ארגונית, לכנס את העובדים ולחבר אותם למטרות המשתנות של הארגון, לנסות לבנות מודלים עסקיים חדשים, ולהכניס חדשנות בדרכי פעולה. ניתן וכדאי לייצר שינויים גם באופן שבו עובדים ולמקד את הטאלנט הארגוני בארגון באתגרים המשתנים. לאורך כל שלבי המשבר ובעיקר בשלב ההתחדשות, יש לקיים קשר אינטימי עם הלקוח כדי להציע לו שימושים חדשים המבוססים על היכולות המרכזיות של הארגון, ולעבוד יחד איתו כדי להיבנות יחד בתקופה החדשה. לאורך כל שלבי המשבר, חשב לנהל את ההתכנסות הפיננסית שתאפשר שיקום מהיר.

בימי משבר יותר מתמיד, נדרשת מנהיגות שיודעת להתנהל ברמה האישית תוך מודעות עצמית, ברמה הבינאישית תוך הכלה רגשית של צרכי אנשיו וברמה הארגונית פרואקטיבי כלפי היום שאחרי. מנהלים ומנהיגים פרואקטביים חווים את כל שלבי המשבר מרגע ההבנה, דרך שלבי הכעס והתסכול, דרך בניית השגרה החדשה, ולקראת יציאה מהמשבר מתחילים לגלות יצירתיות בבניית דרכי ההתנהלות החדשה של הארגון.

ד"ר יעל קריל הינה מנהלת מקצועית בקורס ניהול משאבי אנוש בלהב, יועצת מקצועית בכירה באינטל, בעלת 20 שנות ניסיון בפיתוח מנהלים, עיצוב ארגוני ואימון עסקי בתחומי האסטרטגיה, הניהול הבכיר והבנייה ארגונית.