כשבוחנים את ההצלחות בתחום, למשל יכולתה של טבע לבצע שורת רכישות מוצלחות לאורך זמן, מגיעים למסקנה כי המנהלים לא סתם הימרו על מהלך שבו 80% סיכויי כישלון: הם פשוט הפחיתו את הסיכונים למינימום. תהליך מובנה ומסודר יכול להביא להפחתת הסיכונים למינימום ולהגדלת ערך החברה באופן משמעותי במקרה של הצלחת המיזוג. אצל חברות שבוחרות בתהליך מסודר, חוקרות אותו וחוזרות עליו, הסיכוי לכישלון יהיה קטן יחסית. יש מספר קווי דרך מומלצים לתהליך:
1. קבע את המטרה
פעמים רבות אנו מגלים שמטרות המיזוגים והרכישות אינן בהירות או אינן ענייניות. כך, למשל, חברה ישראלית רכשה חברה אמריקאית באותו ענף תעשייתי. הסיבה המוצהרת היתה רכישת לקוחות וכושר ייצור; אולם המטרה האמיתית כנראה היתה למנוע מהמתחרים לרכוש את החברה. המיזוג הסתיים בכישלון, שהסב לחברה נזק של עשרות מיליוני דולרים. צריך להגדיר בחדות את המטרה: האם אנו רוצים להשביח את ערך החברה על ידי כניסה לשווקים חדשים? לרכוש לקוחות נוספים? להיכנס לטכנולוגיה חדשה? לרכוש כושר ייצור? מהי בדיוק המטרה?
לפני כמה שנים איחדה חברת ביטוח גדולה שתי חברות בנות שלה. המיזוג הסתיים בהצלחה. מטרת המיזוג הוגדרה בצורה ברורה – חיסכון משמעותי בהוצאות החברה, תוך שמירת היקף המכירות והמשך עבודה עם כל הסוכנים.
מטרת המיזוגים והרכישות צריכה להיות השבחת ערך החברה תוך שימוש במאיץ ערך מוגדר – הגדלת מכירות, כניסה לפלח שוק מסוים, רכישת טכנולוגיה חדשה וכדומה.
2. קביעת מדדי ביצוע
כיצד נדע אם המיזוג מצליח או דורש התערבות ההנהלה או הדירקטוריון? מהם הפרמטרים שאליהם יכוונו המבצעים את המהלך? איך נתחקר בעתיד את האירוע ונפיק ממנו לקחים? יש לקבוע מדדי ביצוע ברורים ויעדים של השבחת ערך החברה כתוצאה מהמיזוג. לכל מיזוג או רכישה צריכה להילוות תכנית עסקית פשוטה, שבשורתה האחרונה תזרים המזומנים הצפוי.
3. בצע בדיקת נאותות (דיו דיליג'נס) ניהולית
זו החוליה החלשה, ובמקרים רבים החוליה החסרה, בתהליך המיזוג. ברוב המקרים, בדיקת החברה הנרכשת או המתמזגת היא בעיקר בדיקה נאותות משפטית וחשבונאית. זה ביטוי נוסף לדומיננטיות היתר של עורכי הדין ורואי החשבון על פני אנשי הניהול והעסקים. מעט חברות מבצעות כהלכה בדיקת נאותות ניהולית: מה מצב השיווק, האסטרטגיה, התמחור, ההמחרה, התפעול, הלוגיסטיקה, מערכות המידע או המבנה הארגוני? מי הצוות הניהולי הבכיר? מיהם דרגי הביניים?
פעמים רבות מתאחדות חברות בעלות תרבות שונה, מבלי שהדבר יטופל. ביקרתי, מספר שנים לאחר המיזוג, בחברה שנוצרה ממיזוג של ארבע חברות. נדמה היה שמדובר בקונפדרציה של חברות ולא בחברה אחת: כל אחת מארבע הקבוצות לבשה מדים שונים, דיברה בשפה אחרת, ודיווחה למערכת מחשוב שונה.
4. נהל את הסיכונים
פרק נכבד בתהליך המיזוג והרכישה הוא ניהול הסיכונים. ההימצאות באזור שבו יש 80% סיכויי כישלון מחייבת למפות את הסיכונים, למיין אותם, לנסות לבטלם או להפחיתם, להתגונן בפניהם או למזער את הנזק. יצירת רשימה של "10 Top" – עשרת הסיכונים העיקריים במיזוג, כולל עזיבת אנשי מפתח – יכולה לסייע.
5. תכנן את המיזוג
יו"ר מועצת מנהלים של חברה מסוימת, שרכש חברה דומה באותו ענף וביקש למזגה בחברה שלו, נשאל על ידי אחד הדירקטורים איך יתבצע תהליך המיזוג. "פשוט מאוד", השיב היו"ר, "אפטר את אחד המנכ"לים, ואתן לשני לרוץ קדימה". מיזוג אינו סתם מינוי מנכ"ל. זה תהליך שיש לתכנן היטב, בהיותו פרויקט מרכזי וחשוב בחברה.
חברה ישראלית נרכשה לפני שנים על ידי חברה בריטית. לחברה הישראלית היה מערך מצוין של סוכנים עצמאיים באירופה. לחברה הבריטית היתה מערכת מכירות עצמאית. החלטת החברה המאוחדת להפסיק את פעולת הסוכנים העצמאיים של החברה הבריטית גררה ירידה דרסטית במכירות, ובתוך שנה נפל שווי השוק של החברה הנרכשת ביותר מ-70%.
6. בצע ובקר
הביצוע והבקרה צריכים להתנהל ברמת ההנהלה והדירקטוריון. הדירקטוריון חייב לבדוק את התשובות לשאלות שהוצגו לעיל: מה המטרה? האם מטופלים הסיכונים? האם תכנית הפעולה יוצאת לפועל כמצופה? ובעיקר, האם בוצעה בדיקת נאותות ניהולית?
'להב – פיתוח מנהלים' עוזרים לך לפתח כישורים מתאימים עם קורסים למנהלים.
הקורסים הקרובים בלהב פיתוח מנהלים
>> קורס ניהול ESG בארגונים
>> קורס פסיכולוגיה חיובית
>> קורס פיתוח מנהלים ומנהלות
>> קורס דירקטורים ונושאי משרה בכירה
>> קורס טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות ניהולית