פתח תפריט נגישות

אני פוגשת ברמה יומיומית מנכ"ליות ומנכ"לים מסקטורים שונים במשק, שמשתפים אותי בסוגיה הכי בוערת מבחינתם בכל הנוגע לטיפוח משאבי האנוש של החברה שבראשה הם עומדים: איך מזהים טופ טאלנט? איך מטפחים אותו ומעודדים אותו להזניק את ביצועיו האישיים לצד האנשים המוכשרים והטובים האחרים בארגון. איך משמרים את המצינות שלו, ושומרים גם על יחסי עבודה תקינים.


הסוגייה שמטרידה מנהלי חברות מצליחות: איך מגייסים ומשמרים עובד 'טופ טאלנט'?

דאגה הזו מהדהדת גם במפגשים שלי עם עובדים ותיקים, שכבר טיפסו כמה שלבים בסולם הקריירה, וגם עם סטודנטים על סף סיום לימודיהם, רגע לפני שהם זורמים אל שוק העבודה. את כולם מעסיקה השאלה מה אני צריך לעשות כדי להיות הכי מוצלח.ת.

נשמע זניח או צרות של עשירים, אבל איך שלא מתבוננים על כך, זו דילמה מורכבת. בעולם העבודה הנוכחי עובדים זה לצד זה, כתף אל קיוביק, עובדים בני דורות שונים, ברמות הכשרה שונות, ומרקע מגוון. השאיפה להצטיין היא אישית, אבל כדי שארגון יצליח – הוא חייב לרצות במצוינות, ולהציג אותה גם לעובדיו כערך יסוד לפעילותו. השינויים המהירים בשוק העבודה מחייבים ארגונים לשמר את הטאלנטים הכי טובים שלהם, כי הפיתויים בחוץ רבים, המעברים קלים והעזיבות כואבות.

איך הופכים לארגון "טופ גאן"?

מה הם המהלכים המעשיים שמנהלים בכירים בארגון נדרשים לעשות באווירת התעסוקה הנוכחית, על מנת להוביל גישה של "טופ גאן", מעין מוסד המקדש מצוינות ברוח הסרט בשם זה, בחברה שלהם? הסרט לא מוזכר כאן במקרה. הפקתו של הסרט, שיצא לאקרנים בשנת 1986 ובוים בידי טוני סקוט, מומנה בחלקה בידי משרד ההגנה האמריקאי, שביקש לעודד באמצעותו איתור וגיוס של טאלנטים לשורותיו, ומחקרים שונים העלו כי אכן, בעקבות הסרט נרשמה עלייה ניכרת בהיקפי הגיוס לצי.

ובכן, כדי להיות "טופ גאן", ראשית יש לזהות מי הוא טאלנט.

אנחנו רוצים להאמין שכל מי שגייסנו לארגון שלנו עונה להגדרה טאלנט. כל מועמד.ת שאותרו, עברו את תהליך הסינון והמיון, התאימו לערכי העבודה בחברה וגם לערכים הקונקרטיים שדרש התפקיד, הצוות או המנהל שגייס אותו.

עם זאת, חשוב שמנהלים ידעו לזהות כבר בשלב הגיוס את האדם האחד שמתאים בול למשימה. מועמד שהוא "דרייבר", שניכר בו הפוטנציאל להיות מנוע של ביצועים מצוינים. זו אחת המשימות הניהוליות המרכזיות של מנהיגי ארגונים – היכולת לגייס את הא.נשים הנכונים.

בפועל ראוי לבסס את הגיוס על כמה עקרונות:

  • לקבוע מראש מדדים ברורים לבחירת האדם הנכון.
  • למפות מראש את היכולות וההתנהגויות הנכונות לארגון – ולדבוק בהן.
  • להדריך את המנהלים והמנהלות שעוסקים בגיוס כיצד לקיים ראיונות באיכות גבוהה עם מועמדים, בצורה שהיא חוקית, מדויקת ואפקטיבית.

איך מזהים את קבוצת ההמשך?

החשיבות של זיהוי העובדים הכי מצוינים היא עצומה בכל חברה וארגון. קבוצת העובדים האלה מבטיחה למעשה את דור ההמשך של הנהגת החברה, וככל שהזיהוי שלה יותר מדויק, כך עולה החוסן הארגוני להצלחה.

גודלה של קבוצת המצוינים יכול להשתנות מארגון לארגון בהתאם לגודלו או לאסטרטגיה שלו. המאפיין המשותף של חבריה הוא איכותם הקונקרטית בחברה: או שהם מסומנים כמנהיגי דור ההמשך ומחזיקים בידע המשמעותי ביותר לצמיחה של החברה בארץ ובחו"ל, או שהם האנשים שברור וניכר כי הם שיובילו את נציגי החברה ללחוץ על הבאזר המפורסם בבורסה של ניו יורק, אולי תמונת הניצחון האולטימטיבית בעולם העסקי.

מה האסטרטגיה הנכונה לקיים ולשמר קבוצת עובדים כה רבת ערך? כמה היבטים:

  • רצוי להגדיר את סט התכונות, הכישורים והיכולות, שהופכים עובד מצוין לנכס משמעותי, ומשייכים אותו לקבוצת ההמשך האסטרטגית. זה מהלך לא זניח אך הכרחי, והנהלת החברה צריכה לדייק אותו, לוודא שהפרמטרים ברורים, ולתקשר אותם בשקיפות לכל העובדות והעובדים בחברה, כדי לייצר אצלם שאיפה מתמדת להגיע למעמד הזה.
  • בכל תקופה לאורך חיי הארגון, גם אם נוצרים שינויים בצביון של פעילותו – נכון לו לזהות בין עובדיו את הקבוצה הזו, ולהעניק לה תשומת לב ניהולית וארגונית מיוחדת. תשומת הלב הזו לא חייבת להיות רעשנית או מוכרזת, אבל היא מהווה טנגו קריטי ביחסים עם העובד המצוין. והמשמעות היא שאם הטאלנט לא רוצה בכך, צריך לדעת גם לשחרר. בסופו של דבר, מה שמנצח בשוק העבודה הוא מסע הקריירה האישי שלו.
  • והכי חשוב – נכון וחשוב לייצר תוכנית פיתוח אישית לכל חברה וחבר בקבוצה הזו, לסלול ולהתוות בפניהם אופק ריאלי שהולם את שאיפותיהם. המפתח לשימור אנשים מצוינים טמון בניהול מבריק של קריירה פנימית, שהוא גמיש אך מתודולוגי, ומאפשר לטאלנט להרגיש את השפעתו על יכולותיו מצד אחד, ועל הצלחת החברה מצד שני.

סיימון סינק, סופר ומרצה בריטי-אמריקאי, שעוסק בעיקר בעולם העבודה החדש ובאופן שבו מנהיגי ארגונים מניעים את החברות שלהם להצלחה, נדרש לעניין הגיוס של עובדים מצוינים. בעיניו, ארגונים טובים לא מגייסים בהכרח את העובדים המיומנים ביותר ואז מנסים לעורר בהם מוטיבציה להצליח – אלא הפוך: הם מגייסים עובדים עם מוטיבציה רבה, ומעוררים בהם השראה. כך הם מצליחים. הוא לא מתעלם מממדים נוספים, שכן כמובן, חשובה גם הגישה החיובית וההתאמה לתרבות ולערכי החברה, עניינים שלא ניתן ללמד במסגרת הארגון.

איך הופכים לעובד שהוא טופ טאלנט?

ראשית ולפני הכול – להניח את האגו בצד. אחר כך, לאמץ את הפעולות הבאות כאסטרטגיה:

  • למדו כל הזמן. גם אם סיימתם את התואר בהצטיינות, או קיבלתם משובים מעולים ברבעון או בשנה הזו. להכיר בכך שאתם לא יודעים הכול.
  • נסו לבנות לעצמכם סולם של שיפור תמידי, באמצעות העלאה קטנה של רף הביצועים שלכם כל יום או כל שבוע. זה יוצר מצב שבו אתם פחות נינוחים עם הישגי העבר שלכם, אלא עסוקים כל העת באתגר הבא, לומדים אותו ומחפשים כל דרך להצליח בו.
  • היו אמפתיים. תכונה ישנה שרלוונטית גם לעולם העבודה החדש שמתאפיין בהפתעות וחריגות.
  • תעבדו קשה. אין קיצורי דרך.
  • דעו לקבל פידבק. גם את הביקורות הקשוחות ביותר. אלה הן ההזדמנויות שלכם ללמוד איך להשתפר. כדי לדייק את הצרכים שלכם, מומלץ שתבחרו היטב את היועצים ונותני הפידבק הכי אמינים לכם.

המאמר נכתב על ידי ד"ר אפרת ליאני

מומחית, מרצה ומייעצת בתחומי אסטרטגית ניהול משאבי אנוש בעולם העבודה החדש, גיוון והכללה להצלחה עסקית ואסטרטגיה ארגונית. כיהנה כסמנכ"לית משאבי אנוש, מיקרוסופט ישראל.


מאמרים מאת ד"ר אפרת ליאני


ד"ר אפרת ליאני מרצה בתכניות

  • קפסולות לבחירה

    משאבי אנוש הדור הבא

    עולם הניהול עובר בשנים האחרונות תהפוכות רבות – הקצב המהיר, הסביבה הגלובלית המשתנה, הטרנספורמציה הדיגיטלית ותופעות נוספות שמשפיעות על הסביבה...

    ימי ד׳ 16:00-20:15
    4-3 מפגשים בקפסולה