השפעת המנהיגות על אג׳יליות

אג׳יליות – המשגה

ההגדרה המקובלת של אג׳יליות (״זמישות״ בעברית תקנית – שילוב של זריזות וגמישות) היא ״הכוח לנוע במהירות ובקלות״, וכן ״היכולת לחשוב ולהגיע למסקנות במהירות״ המונח ״אג׳יליות״ הופיע לראשונה בספרות העסקית בשנת 1991 ,כאשר קבוצה של חוקרים ב University Lehigh הציגו את המונח ״ייצור אג׳ילי״ כדי לתאר מערכת ייצור המסוגלת לעמוד בצרכים המשתנים של השוק ושיכולה לעבור במהירות בין מודלים שונים של מוצרים וקווי ייצור, תוך מתן מענה בזמן אמת לצורכי הלקוח שימוש ראשוני זה היווה השראה לארגונים נוספים מתחומי עשייה מגוונים, לרבות ענפי האלקטרוניקה, הרוקחות, הרכב והטקסטיל שאימצו כולם עקרונות ופרקטיקות להגדלת האג׳יליות. במאמר זה, אנו מגדירים אג׳יליות כיכולת של ישות מסוימת )פרטים, צוותים, קבוצות, מחלקות או הארגון כולו) להסתגל ולהגיב במהירות לשינויים. הגדרה זו מתייחסת לאג׳יליות כאל היכולת להגיב לשינויים ומצריכה גמישות ומהירות. הגמישות מתייחסת ליכולת לייצר כמה אפשרויות לפעולה, ואילו המהירות מתייחסת ליכולת לנוע בכיוון מסוים במהירות האפשרית. שניהם מהווים ביטוי לאג׳יליות, שכן מערכת ארגונית אג׳ילית היא כזו המאפשרת לארגון ולאנשיו לנהוג בגמישות ובמהירות. על מנת להמחיש מהי אג׳יליות ארגונית, נרחיב מעט על מתודולוגיות אג׳יליות שצוברות עניין רב בעולם העסקי, בעיקר בתחומי מחקר ופיתוח וניהול פרויקטים

מתודולוגיות אג׳יליות כביטוי לאג׳יליות ארגונית

בעוד שאת המקור למתודולוגיות האג׳יליות ניתן למצוא כבר ברעיונותיהם של Takeuchi וNonaka  הרי שרק עם הקמתה של ה  Alliance Agile בשנת 2001 ופרסום מנשר בשם  Manifesto Agile   החל הרעיון לצבור תאוצה. ה-Manifesto Agile היה תוצר של פגישה שהתקיימה בין 17 מומחים בשיטות ובתהליכי פיתוח שבה החלו לדון במגמות עתידיות בעולם פיתוח התוכנה. בעודם מנתחים תהליכים שונים לפיתוח תוכנה, מצאו מומחים אלה כי הגישות המסורתיות לפיתוח אינן מתאימות לעולם עסקי שבו מתהווים תהליכים בלתי צפויים או כאלה שאינם חוזרים על עצמם. כדי להתמודד טוב יותר עם תנאים אלו, הציגו את מונח האג׳יליות גם בתחום פיתוח התוכנה. ה-Manifesto קבע כי פיתוח אג׳ילי צריך להתמקד בארבעה ערכי ליבה –

1. אנשים ואינטראקציות על פני תהליכים וכלים
2. תוכנה עובדת על פני תיעוד נרחב
3. שיתוף פעולה מצד הלקוח על פני מו״מ חוזי
4. תגובה לשינוי על פני ביצוע תוכנית סדורה מראש

מעבר לאותם ארבעה ערכי ליבה, ה-Manifesto ציין 12 עקרונות פרקטיים אך קצרה היריעה מלפרטם כאן. ישנן מספר גישות שונות לפיתוח תוכנה אג׳ילי, אך המשותף לכולן הוא שהן מתבססות על הערכים והעקרונות שצוינו ב-Manifesto Agile גישות אלה כוללות את ה –
Scrum | eXtreme-XP programming | פיתוח תוכנה רזה | Kanban

טבלה 1 מתארת את ההבדלים העיקריים בין שיטות פיתוח התוכנה האג׳יליות לבין השיטות המסורתיות

	פיתוח מסורתי	פיתוח אג'ילי
הנחות יסוד	המערכות ניתנות לתיאור באופן מלא, צפויות ונבנות באמצעות תכנון קפדני ונרחב מראש	תוכנה איכותית ואפדטיבית המפותחת ע"י צוותים קטנים שמשתמשים בעקרונות התכנון והשיפור המתמשכים, על בסיס קבלת משוב מיידי וביצוע שינוים מהירים
סגנון הניהול	פקודות ובקרה	מנהיגות ושיתוף פעולה
ניהול הידע	באופן מפורש (Explicit) וברור	באופן מרומז (Tacit)
תקשורת	פורמלית	בלתי פורמלית
תפקיד הלקוח	חשוב	קריטי
מודל הפיתוח	Waterfall / ספיראלי	איטרטיבי
הארגון הרצוי	מכניסטי (בירוקרטי עם פורמליזציה ברמה גבוהה)	אורגני (גמיש ומעודד שיתופי פעולה)
בקרת איכות	תכנון קפדני ושליטה נוקשה, בדיקות מסיביות בסוף הפרויקט	שליטה מתמשכת בדרישות, בעיצוב ובפתרונות: בדיקות מתמשכות

כיום, מרבית ארגוני המו״פ עושים שימוש באחת או יותר מהמתודולוגיות האג׳יליות המצוינות לעיל. בין חברות אלה ניתן למנות את Google ,SAP ,PayPal ,Facebook ,eBay , point Check ,ורבות אחרות. יתרה מכך, בסקר שערכנו בקרב ראשי צוותים העובדים בארגוני מו״פ בישראל במהלך אוקטובר- דצמבר 2020 ,נמצא כי 68 מתוך 77 ראשי צוותי,  דיווחו כי הצוותים שלהם משתמשים במתודולוגיות אג׳יליות. על מנת להרחיב את בסיס הידע ולהעמיק את הבנתנו בשיטות העבודה האג׳יליות, נמחיש את אחת השיטות הללו באמצעות Scrum  בחרנו דווקא בשיטה זו משתי סיבות: Scrum היא השיטה הנפוצה ביותר, בפער משמעותי, משיטות אג׳יליות אחרות, היא מתמקדת יותר בצד ״ניהול הפרויקט״ של פיתוח התוכנה ופחות בהליך קידוד התוכנה, ולכן אנו מאמינים שמנהלים מעולמות תוכן שונים ימצאו בה עניין והשראה.

מהי שיטת Scrum ?
האלמנטים המרכזיים בתהליך ה Scrum כוללים שלושה בעלי תפקידים : Product owner | Scrum Team | Scrum Master
ארבע פגישות –  Daily scrum |  Sprint planning | Retrospective| Sprint review
שלושה תוצרים – User backlog Sprint|  Product backlog | Stories

על מנת לבצע את הפרויקט או להתמודד עם הזדמנות כלשהי, הארגון מקים צוות בעל יכולות מגוונות הנחוצות לצורך ביצוע המשימות העומדות על הפרק. מדובר בצוות הפועל בהכוונה עצמית ואחראי לכל היבט של התהליך. ה owner Product  הוא זה שבונה ומתעדף את התכונות והפיתוחים הנחוצים כחלק מה Product backlog ה  Scrum Master אחראי ליישום הערכים והעקרונות של שיטת ה   –  Scrum סילוק מכשולים, פתרון בעיות שעלולות לפגוע בהליך העבודה התקין של הצוות, מניעת הסחות דעת, וסיוע בכל הקשור למיקוד היכולות של הצוות בביצוע המשימה. התהליך שקוף בפני כולם. תהליך ה-Scrum כולל חמש פעילויות עיקריות:

1.  Sprint ״מאוץ״ – על פי רוב, כל Sprint נמשך בין שבוע לארבעה שבועות. זהו למעשה משך הזמן הנדרש לצוות כדי לבנות רכיב, מוצר או תהליך חשוב עבור ה-owner Product ובעלי העניין האחרים ולהביא אותו למצב של מוצר בר הפצה
2. פגישת Sprint planning – תכנון המאוץ הנערכת בתחילת כל Sprint מטרת הפגישה היא לבחור את ה  User stories (דרישות) מתוך ה backlog Product שהצוות חושב שיוכל להפוך למוצר בר הפצה במסגרת ה Sprint  וכן לתכנן כיצד לעשות זאת. התוצר של פגישת תכנון זו היא רשימה הנקראת Sprint backlog המתייחסת למשימות, User stories ושאר מטלות שהצוות צריך לבצע כדי לפתח את הפונקציונליות של המוצר.
3. פגישת  Daily scrum – הידועה גם כפגישת "סטנד-אפ" משום שלרוב היא נערכת בעמידה כדי לוודא שתהיה קצרה. היא פגישה לזמן קצר הנערכת מדי יום באותה שעה ובאותו מקום. מטרתה של פגישה יומית זו היא לתאם את משימות העבודה בין חברי הצוות, לעדכן לגבי התקדמות, ולזהות מכשולים בדרך. כל אחד מחברי הצוות צריך לענות על שלוש שאלות בלבד: מה עשית או איך התקדמת מאז פגישת הצוות הקודמת אתמול? | מה אתה מתכוון לעשות מרגע זה ועד לפגישת הצוות הנוספת שתתקיים מחר? | מה מונע ממך לבצע את עבודתך באופן הכי אפקטיבי שאפשר
4. פגישת Sprint review – מטרת הפגישה היא שחברי הצוות יציגו בפני ה Product owner  ובעלי העניין האחרים את ה – User stories שבוצעו על ידם, יענו על שאלות לגבי המצגת שלהם, וירשמו לעצמם רשימת שינויים לביצוע
5. פגישת Sprint retrospective – זו פגישה שעיקרה עיון והפקת לקחים זריזה. המטרה היא לאפשר לחברי הצוות תהליך של סיעור מוחות לגבי הדרכים שבאמצעותן ניתן לשפר את המאוצים הבאים

 תהליך זה חוזר על עצמו שוב ושוב באופן איטרטיבי עד להשלמת הפרויקט כולו, ומתואר באופן סכמתי בתרשים 1.

גורמים המעודדים אג׳יליות ארגונית: גיוון פונקציונלי, ביטחון פסיכולוגי והעצמה

סקירה מקיפה של ספרות המחקר מצביעה על מגוון רחב של גורמים המשפיעים על אג׳יליות ארגונית. כאן נתמקד בשלושה גורמים המעודדים אג׳יליות ארגונית –

גיוון פונקציונלי Functional diversity | ביטחון פסיכולוגי | Psychological safety  העצמהEmpowerment

הבחירה להתמקד בשלושת הגורמים האלו נובעת משתי סיבות עיקריות. הסיבה הראשונה קשורה לסקירת הספרות העוסקת במנגנונים המעודדים אג׳יליות, וממנה עלה כי אלו הם שלושה מהמנגנונים החשובים ביותר לקידום אג׳יליות ארגונית. הסיבה השנייה קשורה לרלוונטיות של המנגנונים. ישנם גורמים נוספים המעודדים אג׳יליות ורלוונטיים רק למספר מצומצם יחסית של מנהלים בארגון (בעיקר המנכ״ל וחברי צוות ההנהלה), כגון מערכות המידע של הארגון או מיזוגים ורכישות, בניגוד לכך, הגיוון הפונקציונלי,  הביטחון הפסיכולוגי וההעצמה הם מנגנונים הרלוונטיים לכל מנהל בכל דרגה ניהולית וניתן ליישמם בכל רמה ארגונית, ולכן יש בהם להעניק השראה למגוון רחב של קוראים.

גיוון פונקציונלי ואג׳יליות

גיוון פונקציונלי, מתייחס לחלוקה של חברי הצוות לאורך טווח נרחב של קטגוריות פונקציונליות רלוונטיות. באופן ספציפי, גיוון פונקציונלי מתייחס לשאלה באיזו מידה חברי הצוות שונים ברקע התפקודי שלהם (תפקיד, ידע, מומחיות) ובהתייחס לשדה הפונקציונלי שלהם (שיווק, מימון, תפעול וכו׳), צוותים בעלי גיוון פונקציונלי נמצאו כחדשניים יותר, כבעלי יכולת להטמיע שינויים ארגוניים מהר יותר  ואף כבעלי יכולת להגיב טוב יותר לשינויים סביבתיים שונים לעומת צוותים הומוגניים יותר. מחקרים רבים גם התמקדו בצוותי הנהלה, וגם הם תומכים בהשפעות החיוביות של הגיוון הפונקציונלי, שכן חברי צוות המתמחים בתחומים שונים יכולים להביא עימם לצוות ידע ומומחיות שונים ומשלימים לידע הקיים. ניתן לראות תגובה לשינויים בדרישות כתהליך פתרון בעיות. זאת משום ששינוי דרישה משקף בעיה עסקית או טכנית מורכבת. על מנת להיות אג׳ילי, הצוות אמור להיות מסוגל לפתח פתרונות אפקטיביים לבעיות מורכבות שונות על ידי רתימת המשאבים הקוגניטיביים של הצוות לכך. גיוון בתחום המומחיות, הניסיון, הרקע האקדמי ונקודות המבט השונות שמביא עימו כל אחד מחברי הצוות הם הבסיס למשאבים הקוגניטיביים של הצוות, ומיצויים מאפשר לו לפתור בעיות מורכבות. חברי צוות בעלי יכולות ונקודות מבט מגוונות מעודדים למידה וחדשנות, ומביאים מידע חדש, רעיונות ונקודות מבט שעשויים לתרום רבות לפתרון בעיות ולניצול הזדמנויות ארגוניות, ואף לייצר פתרונות חלופיים יצירתיים לבעיות מורכבות. לחברי צוות המביאים עימם מומחיות וניסיון אישי, יש גישה נוחה יותר לקהילות מקצועיות ולרשתות חברתיות העוסקות בתחום ההתמחות שלהם. לכן קבוצות בעלות גיוון פונקציונלי יהיו בעלות גישה רחבה יותר למערכות מידע, קהילות מומחים ועוד, משאב שיש בו כדי לתרום רבות לפיתוחו של ידע ושל יכולות חדשות הנחוצות לצורך מתן מענה מהיר וטוב יותר לשינויים בדרישות. יתרון נוסף של קבוצות או צוותים בעלי מגוון פונקציונלי הוא שהם עשויים לכלול את כלל התחומים הפונקציונליים הנדרשים כדי להשלים פרויקט או משימה מורכבת. צוותים כאלה יכולים לתת מענה לכל היבט בפרויקט באופן עצמאי משאר היחידות בארגון, לצמצם את הבירוקרטיה ה״רעה״ בארגון, לגייס את המשאבים הנחוצים במהירות, ולשנות כיוון בעת הצורך.

ביטחון פסיכולוגי ואג׳יליות

ביטחון פסיכולוגי משקף אווירה ארגונית לא מאיימת ומרחב פסיכולוגי בטוח, שבו החברים יכולים להיות מעורבים באופן אקטיבי בקבוצה החברתית שלהם. ביטחון זה מורכב מאמונות אישיות בנוגע ל״כיצד יגיבו האחרים כאשר מישהו מסכן את עצמו באמצעות שאילת שאלה, בקשת משוב, דיווח על טעות או הצעת רעיון חדש״. סביבה שבה אנשים מרגישים ביטחון פסיכולוגי מעודדת פתיחות ביחסים בין חברי הצוות, מה שמאפשר להם להתמקד בדיונים פרודוקטיביים ולא בניסיון לשמור או לגונן על עצמם. הדבר מאפשר החלפת רעיונות באופן חופשי, קבלה והכלה גדולה יותר של דעותיהם של חברים אחרים בקבוצה, ועידוד תרבות של חיפוש ושיתוף מידע,  דבר שמסייע לחברי הצוות להגיב מהר יותר וטוב יותר לכל אתגר שעימו הם נאלצים להתמודד. נוסף על כך, היכולת לשפר ולהסתגל כרוכה בלמידה הן מהצלחות והן מכישלונות, סביבה בטוחה מבחינה פסיכולוגית מעודדת אנשים לקחת חלק בניסיונות מתמשכים לרפלקציה, התבוננות עצמית וניתוח בדיעבד של אופן ביצוע משימות והערכה של נוהלי עבודה עם עמיתיהם. הסיבה לכך היא שעובדים שמרגישים בטוחים מבחינה פסיכולוגית, מרגישים גם חופשיים לנתח כישלונות ולהביע חששות, ספקות ודעות שונות על מנת לשפר את ביצועי הארגון. חוקרים טוענים שרפלקציה מעודדת למידה יעילה ורמת ביצוע טובה יותר ומגבירה את יכולת הצוות להתאים את עצמו לתנאים משתנים. על מנת לאפשר יכולת תגובה והסתגלות, ארגונים אג׳יליים חייבים לעסוק ברפלקציה, לחדד בכל פעם את שגרות העבודה הקיימות שלהם, ולשפר באופן תמידי את הפרקטיקות, את התהליכים הארגוניים ואת התנהגות העובדים בהתאם לשינויים בנסיבות שבהן פועל הארגון או בדרישותיו.

העצמה ואג׳יליות

העצמה מוגדרת כמוטיבציה משימתית פנימית המשקפת תחושת שליטה שחש האדם ביחס לעבודתו, ונטייה אקטיבית למלא את תפקידו בארבעה ממדים שונים אך קשורים זה בזה:

1. משמעות – מתייחסת למצב שבו הצוות מרגיש שהמשימות שלו חשובות, בעלות ערך וראויות למאמץ שלו
2. השפעה – המידה שבה ההתנהגות של העובד נחשבת ל״מחוללת שינוי״ בכל הקשור להגשמת מטרת המשימה
3. חוללות עצמית – תחושת המסוגלות והאמונה הקולקטיבית של הצוות שהוא אכן יכול להיות אפקטיבי
4. אוטונומיה – המידה שבה חברי הצוות חווים חופש משמעותי, עצמאות ושיקול דעת בעבודתם

 מחקרים רבים יחסית בדקו את הקשר בין העצמה לאג׳יליות. כמו כן, יש לקשר זה ביטוי גם ב-Manifesto Agile  שהזכרנו קודם, הכולל את ההמלצה ״בנו פרויקטים סביב עובדים בעלי מוטיבציה. תנו להם את הסביבה ואת התמיכה שלהם הם זקוקים וסמכו עליהם שהם ידעו לעשות את העבודה״. העצמה מהווה מפתח להגברת אג׳יליות מכמה סיבות.

1.  כאשר חברי הצוות חושבים שעבודתם חשובה ובעלת השפעה מכרעת על הארגון ועל  הלקוחות שלו, הם ייטו יותר לבצע את המשימות שלהם כצוות בפרק הזמן הקצר יותר ולעבור הלאה למשימות הבאות. רמת גבוהה של תחושת משמעות תוביל להזדהות, למחויבות ולמעורבות גדולות יותר, ותכין את העובדים לעבוד במהירות ובגמישות רבה יותר כאשר חברי הצוות מרגישים שהם יכולים להשפיע על סביבת העבודה, הנכונות שלהם לשתף פעולה באופן אפקטיבי אל מול הגבולות הפונקציונליים, הפרויקטליים והארגוניים הולכת וגדלה, וכך גם רמת האג׳יליות
2. צוותים הנהנים מרמות אוטונומיה וחוללות עצמית גבוהות, יוכלו לקבל החלטות ולפתור בעיות בכוחות עצמם. הדבר עשוי להפחית את רמת הבירוקרטיה הפנים ארגונית ואת הצורך של חברי הצוות להמתין למנהלים כדי לקבל החלטות או לפתור בעיות. קבלת החלטות מבוזרת זו בקרב חברי ארגון אוטונומיים תאפשר תיאום וביצוע פעולות באופן מהיר יותר
3. נוכח תנאי הסביבה הלא ודאיים והשינויים התכופים בשווקים ובטכנולוגיות, מנהלים נמצאים הרבה פעמים במצב שבו הם יודעים על הפעולות היומיות של הארגון באותה מידה ואף במידה פחותה בהשוואה לעובדים הכפופים בצוותים מועצמים, ההחלטות מתקבלות על ידי האנשים שמכירים את המצב טוב יותר מכולם. הדבר מעודד תהליך קבלת החלטות מהיר אבל גם אפקטיבי יותר, שמוביל לתגובה מהירה וטובה יותר לשינויים בדרישות מצד הסביבה והלקוחות של הארגון.

השלכות ומסקנות במחקרים המנסים להציע לארגונים דרכים להתמודדות עם סביבה משתנה, דינמית ובלתי צפויה, המושג ״ארגון אג׳ילי״ עולה כהצעה השכיחה והפופולרית ביותר. במאמר זה הצענו כי מנהלים יכולים להגביר את רמת האג׳יליות בארגון שלהם באמצעות שלושה אלמנטים המאפשרים ומעודדים עיצוב ובנייה של מערכת ארגונית אג׳ילית: גיוון פונקציונלי, ביטחון פסיכולוגי והעצמה. רעיון זה מתואר באופן סכמתי בתרשים 2.

תרשים 2: השפעת המנהיגות על אג'יליות:מסדרת רעיונית

כעת, ברצוננו להציע מספר פעולות פרקטיות שמנהלים בכל הרמות ובכל התחומים יכולים לבצע על מנת לעצב ולפתח מערכת ארגונית אג׳ילית יותר.

1. גיוון – אנו מציעים כי צוותים וקבוצות עבודה יביאו עימם מגוון של יכולות, מומחיות, כישורים והשקפות על מנת לזהות בעיות ומשברים העתידים לבוא, לחשוב על מספר פתרונות יצירתיים לבעיות, וליישם את הפתרונות באופן מהיר. גיוון פונקציונלי אומנם עשוי להגביר את רמת הקונפליקט אך אנו מציעים למנהלים להיות פתוחים לגיוס עובדים מרקעים מגוונים יותר, לאפשר ולעודד ניידות בין צוותים ומחלקות בארגון, ולעצב מחדש את הארגון כך שיתבסס על צוותים מגוונים מבחינת יכולות, תפקידים ותחומי אחריות, כדי להתמודד טוב יותר עם פרויקטים מורכבים ודינמיים. חברת Spotify היא אחת הדוגמאות המובהקות לתכנון ארגוני כזה
   • Spotify היא חברת ה streaming Audio הגדולה והפופולרית ביותר בעולם, עם מעל 286 מיליון משתמשים. כחלק מהמודל הארגוני שלה, החברה מחלקת את העובדים שלה לצוותים קטנים וכל צוות אחראי על תחום מסוים בתהליך הפיתוח )לדוגמה, החיפוש אחר אומנים מומלצים(. כל צוות כולל חברים בעלי יכולות ותחומי מומחיות שונים, כגון Product owner, Scrum master,מפתחי ממשק משתמש מפתחי צד שרת, ובודקי תוכנה . החברה אף מכנה את הצוותים שלה בשם חוליות פעולה ( Squads) על מנת להיפטר מהתפיסה המקובלת שלפיה צוות פיתוח צריך לכלול רק מפתחים.
   • מִנהל המזון והתרופות האמריקני (FDA) הוא דוגמא נוספת, במטרה לשלב מגוון רחב יותר של התמחויות בתהליך הרגולציה לקידום פיתוח טיפולים חדשים למחלות קשות, הודיע ה-FDA בפברואר 2018 כי הוא משנה את מבנה צוותי סקירת המוצרים שלו כדי ליישם מודל יותר מגוון מבחינה פונקציונלית. עד לשינוי זה, מומחים בתחומים שונים פעלו באופן עצמאי, דבר שיצר מורכבות ניהולית נוספת לתהליך בחינת המוצרים, כולל קשיי תקשורת בין מחלקות. במקרה של מחלות קשות ומורכבות, עיכובים במתן אישורים לטיפולים חדשים עלולים להזיק מאוד למטופלים, ולחלקם אפילו להיות ההבדל בין חיים ומוות. במאמץ לזרז את תהליך הבחינה, ה-FDA מיישם כעת גישה המבוססת גיוון פונקציונלי שבאמצעותה הצוותים החדשים משלבים מומחים מתחומים שונים ברפואה לאורך מחזור החיים של מוצר רפואי, וזאת על מנת לקדם את מטרת העל – בטיחות ויעילות בטיפולי בריאות ורפואה שנית, נוכח הקצב המהיר של שינויים ושיבושים והצורך בתגובה יצירתית והסתגלותית מצוותים בכל הרמות, סביבה המאופיינת בביטחון פסיכולוגי חשובה יותר מאי פעם.
2. ביטחון פסיכולוגי – סביבה עבודה שיש בה ביטחון פסיכולוגי תעודד חיפוש ושיתוף מידע ברמת הצוות, הרהור (רפלקציה) ולמידה, וכך למעשה תגביר את רמת האג׳יליות וההסתגלות הארגונית. מנהלים נוטים לרוב להימנע מביצוע פעולות הקשורות ביחסים עם העובדים הכפופים להם, שכן הם רואים בהן פעולות ״רכות״ המבזבזות זמן יקר, משום שהם אינם חושבים שזהו תפקידם או משום שלהם עצמם אין את היכולת הרגשית להתחבר לעובדים שלהם. עם זאת, מחקרים מראים כי מה שמשפיע על תחושת הביטחון הפסיכולוגי של העובדים הוא האופן שבו הם תופסים את יחסיהם עם המנהלים שלהם , בנוסף, מאמר שנכתב לאחרונה על ידי צוות יועצים וחוקרים בכירים בחברת הייעוץ מקנזי, יחד עם פרופ׳ איימי אדמונדסון, אחת החוקרות המובילות בתחום, הראה כי אווירת צוות חיובית שבה אנשי הצוות מעריכים את תרומתם של החברים האחרים ודואגים לרווחתם, מהווה גורם מניע חשוב ביצירת הביטחון הפסיכולוגי של הצוות. מנהיגות תומכת ומתייעצת תסייע ביצירת אווירת עבודה חיובית ובטוחה מבחינה פסיכולוגית. הדבר כולל התייעצות של המנהלים עם אנשי הצוות, רצון לשמוע דעות שונות משלהם, התייחסות לדעות העובדים בנושאים בעלי השפעה עליהם, התייחסות לאנשים אחרים בכבוד, והבעת דאגה ואכפתיות כלפי האנשים שבצוותים שלהם – לא רק כעובדים אלא גם כבני אדם.
3. העצמה – חשוב שמנהלים המעוניינים בארגון אג׳ילי יעודדו העצמה בקרב חברי הארגון שלהם. כדי לעשות זאת, הם צריכים לדאוג להכשרה עבור עובדיהם, לספק להם משוב בונה, לשתף מידע באופן שקוף וגלוי, להאציל אחריות וסמכויות לגבי ביצוע משימות חשובות, ולקבל החלטות תוך שיתוף הצוותים בתהליך קבלת ההחלטות . בהקשר הזה הגישה שלנו היא כי יש להרחיב תפיסה זאת למוטבים אחרים (ספקים, לקוחות) בנוסף, עיצוב העבודה עצמה יכול להוות מקור נוסף להעצמה של העובדים, לדוגמה, עובד בעל יכולת צריך לקבל משימות עבודה מאתגרות יותר )כגון משימות הדורשות מגוון כישורים או בעלות משמעות רבה יותר(, המלוות במשוב מתמשך לגבי תוצאות עבודתו.
4. אוטונומיה וחשיבות המשימה – יקדמו גם הן את תחושת העובד שהוא בעל השפעה בארגון שלו, בעיקר בשל היכולת שלו לבחור בשיטות עבודה לביצוע משימות החשובות לארגון.
   • נדגים שוב בעזרת המודל של חברת Spotify  החברה מעודד העצמה של העובדים באמצעות העברת תחושה של ביטחון ושההנהלה סומכת על הצוותים שהם יסיימו את המשימות שלהם באופן שהם מוצאים לנכון. ״חוליות הפעולה״ או ה-Squads ב-Spotify הן למעשה מיני חברות הזנק. החוליות הללו מחליטות בעצמן על שינוי כיוון, בחירת כלים לפיתוח, שינוי הקוד של חברים אחרים בצוות, ואף בחירת שיטת העבודה האג׳ילית. מודל זה מתמקד בקבלת החלטות מבוזרת והעברתה ל-Squads  בנוסף, העובדה שכל Squad אחראית על ביצוע המשימה שלה מא׳ ועד ת׳, נותנת לחבריה תחושה חזקה של השפעה ומשמעות.
   • דוגמה נוספת מתעשייה שונה היא רשת מלונות היוקרה ריץ׳ קרלטון. שירות הלקוחות של הרשת הוא ברמה הגבוהה ביותר, אחת הסיבות העיקריות לכך היא העצמת העובדים. אחד מערכי השירות של ריץ׳ קרלטון הוא ״אני מועצם ליצור חוויות ייחודיות, בלתי נשכחות ואישיות לאורחים שלנו״. ביטוי אחד לערך זה הוא שההנהלה מאפשרת לעובדים להפעיל שיקול דעת ולהוציא עד 2000 דולר לאירוע כדי לפתור בעיות של לקוחות מבלי לקבל אישור של מנהל. מדובר בהטבות כגון שהייה בחינם, שדרוגים ומתנות. אין הגבלה על מספר הלקוחות שעובד יכול לתת להם הטבות כאלו. ללא עובדים מועצמים בצורה כזאת, לקוחות שנתקלו בבעיה היו צריכים לעלות בהיררכיה הניהולית ולחזור על הבעיה שלהם בפני מספר אנשים. וזה עובד: העובדים מרוצים ומודעים לכך שההחלטות שלהם תורמות להצלחת החברה, ולקוחות ריץ׳ קרלטון מרוצים ונאמנים מאוד למותג. יישומן של המלצות אלו על ידי מנהלי הארגון, ופעולה מחייבת ועקבית שלהם למען גיוון פונקציונלי והעלאת רמת הביטחון הפסיכולוגי של העובדים והעצמתם, יסייעו בעיצוב, בפיתוח ובבנייה של מערכת ארגונית אג׳ילית, שבאמצעותה תתאפשר תגובה מותאמת ומסתגלת לדרישות (איומים והזדמנויות) ולשינויים במהירות רבה יותר

המאמר פורסם ב "חידושים בניהול", כתב העת של הפקולטה לניהול

מחברי המאמר –

יוסי יצחקי דוקטורנט בפקולטה לניהול ע״ש קולר באוניברסיטת תל אביב. בעל תואר .Sc.B במדעי המחשב מאוניברסיטת בר אילן, MBA מאוניברסיטת תל אביב, ו-.Sc.M בייעוץ ארגוני מאוניברסיטת תל אביב. מחקרו עוסק באג׳יליות של צוותים. בשנים האחרונות עמד בראש קבוצות ומחלקות פיתוח במספר חברות היי-טק וכיום מתמקד ב-engineering Process coaching agile and בחברת התוכנה ״אמדוקס״.

פרופ׳ אברהם כרמלי חבר סגל בפקולטה לניהול ע״ש קולר באוניברסיטת תל אביב. שימש חבר סגל וחוקר אורח במוסדות אקדמיים באנגליה, בארה״ב, בדנמרק ובסין. מחקריו עוסקים בצומת שבין אסטרטגיה וניהול. הוא עוסק בשאלות כגון מהי מנהיגות אסטרטגית וכיצד היא משפיעה על הארגון; כיצד ארגונים בונים ומנהלים משאבים בלתי מוחשיים ויתרונות תחרותיים; כיצד ניתן לפתח ולקדם תהליכי למידה ויצירת ידע, יצירתיות וחדשנות בארגונים; כיצד ניתן לעצב סביבות עבודה שתאפשרנה מיצוי מיטבי של ההון האנושי והחברתי; מהם הגורמים לדעיכה, לכישלונות עסקיים ולמשברים בארגונים, וכיצד ניתן לפתח כושר התמודדות, הסתגלות וצמיחה מנסיגות )Resilience .)מעביר הרצאות מותאמות בנושאים אלו בארגונים שונים ומייעץ בנושאים של אסטרטגיה, יצירתיות וחדשנות