מה לעתידנות ולחברות מסחריות?

לעתידנות יש שני פנים: אם נפיל חפץ לרצפה, ניתן לחשב – לפי חוקי הטבע – תוך כמה זמן הוא יפגע ברצפה. אבל מה יקרה אם נשליך את החפץ על הרצפה? האם אז ניתן יהיה לחשב תוך כמה זמן הוא יפגע? התשובה היא לא. זה תלוי בסופו של דבר בגורם האנושי שקובע את עוצמת ואופן הזריקה, וזה החלק של העתידנות שאנחנו עדיין לא הצלחנו לאפיין עד הסוף. או כפי שניוטון קבע: "אני יכול לנבא את תנועת גרמי השמיים במסלולם, איך איני יכול לפענח את הטירוף האנושי". אם כן,  הסוג הראשון של העתידנות – חיזוי העתיד, נוגע בדפוסים ובדברים שניתן לכמת. אנחנו אוספים נתונים על העבר ועל ההווה, מסמנים נקודות לאורך הגרף, מזהים את הדפוסים והמגמות ועושים אקסטרפולציה של המגמה כל הדרך לעתיד.
אומרים שחיזוי העתיד הוא הבסיס לכל הציוויליזציה האנושית כפי שהיא מוכרת לנו היום ויש בזה הרבה מן האמת. בלי חיזוי העתיד לא היינו מבינים את עונות השנה – דפוס קבוע של ארבע עונות שחוזר על עצמו שוב ושוב, יש פלקטואציות, יש שינויים מזעריים, אולם בסופו של דבר מדובר בדפוס קבוע לפיו אנו יודעים איפה ומתי לזרוע, מתי לשתול, מתי להשקות וכו'.
סוג נוסף של חיזוי עתיד הוא חיזוי עתיד דמוגרפי. אם יש היום X ילדים בני 3, בעוד 10 שנים תהיה כמות מאוד ברורה של ילדים בני 13. מה הבעיה? מתי התחזיות האלה כושלות? כאשר מתרחשים אירועים בלתי צפויים: מגפות, מלחמות וכו'. דברים בלתי צפויים – נקודות השבירה שאנחנו לא מוכנים לקראתן ואנחנו לא יכולים להיות מוכנים לקראתן. אנחנו חייבים להשתמש בחיזוי העתיד ואנחנו מכירים תוך כדי כך בנקודות השבירה. אם נבדוק את דפוס השימוש באינטרנט בישראל בין השנים 1990 ל-1995, ונחייץ קדימה בהתאם לכללי חיזוי העתיד נגיע למסקנה שעד 2015 יהיו אולי 20 אחוזים שמשתמשים באינטרנט. מה שקרה בדיעבד זה שהייתה נקודת שבירה ופתאום הדבר הלא צפוי קרה. אם אתם לא מוכנים לזה אתם מתים. מבחינה פיננסית, מבחינה כלכלית, מבחינה חברתית.

מצלמות דיגיטליות וכשלונות חרוצים
מי הייתה החברה הראשונה בעולם שהמציאה את המצלמה הדיגיטלית שהגיעה להמונים?
ב-1991 השיקה חברת קודאק את המצלמה הדיגיטלית הראשונה, ה- 100DSC שעלתה אז כ-20,000 דולרים. אחרי שקודאק המציאה את המצלמה הנהדרת הזאת, ניסתה למכור אותה וראתה שהיא לא מצליחה, היא התייאשה והחליטה שלא שווה להיכנס לזה. ומי הייתה החברה שהביאה את המצלמה הדיגיטלית הראשונה שהגיעה להמונים? אפל הביאה את האייפון להמונים והסמארטפונים הם היום המצלמות הדיגיטליות הנמכרות ביותר.
ב-2,010 הוקמה חברה נוספת שנקראת אינסטגרם ותוך 15 חודשים נמכרה אינסטגרם לפייסבוק במיליארד דולרים. מה קודאק עשתה באותה שנה שאינסטגרם נמכרה במיליארד דולרים? באותה שנה בה צולמו יותר תמונות מכל שנה אחרת בהיסטוריה? קודאק פשטה את הרגל. המנהלים שלה ידעו מה עומד לקרות. הם ראו את התחזיות. הם פשוט לא היו מוכנים לנהל את הדיונים, לא היו מוכנים לקחת את הצעדים הנדרשים, לא היו מוכנים להסיק את המסקנות המתבקשות ולא היו מוכנים להתקדם הלאה. 
דוגמא נוספת איך לא לעשות חיזוי עתיד היא הדוגמא של מוטורולה. בשנת 1999 ניסתה מוטורולה להקים מערכת לוויינים בשם אירידיום בעלות של 5 מיליארד דולרים. מערכת שקיוו שיהיו לה 500,000 משתמשים. בפועל, פחות מ-10,000 משתמשים היו למערכת ומוטורולה פשטה גם היא את הרגל. כשמנהלי החברה נשאלו מדוע הוקמה המערכת הם ענו שחשבו שהיא תהיה רווחית יותר מהאנטנות היבשתיות. המודל העסקי לפיו נבנו ההערכות על רווחיות המערכת גובשו 12 שנים קודם לכן. עד שהמערכת נכנסה לשימוש היא כבר הייתה לחלוטין לא רלוונטית. חיזוי עתיד צריך להיעשות לעתים תכופות וצריך להבין מה המשמעויות שלו. 
ולמרות זאת כולם חוזים את העתיד, או לפחות מנסים. לכל חברה גדולה יש תכנית למספר שנים קדימה ולכל משרד ממשלתי יש תכנית חומש. 

העתיד מתנהג לעיתים תכופות כקוף שיכור שנעקץ על-ידי דבורה
החלק השני של העתידנות הוא חקר העתיד – היכולת לקחת את חיזוי העתיד, להתייחס להרבה חיזויים שונים ולהפיק מהם תובנות משמעותיות שמשמשות אותנו. תומאס ג'יי צ'רמאק, פרופסור לעתידנות שכתב את הספר Scenario Planning in Organizations, פותח את הספר שלו בציטוט הבא: "העתיד מתנהג לעיתים תכופות כקוף שיכור שנעקץ ע"י דבורה. הוא מבולבל, הוא פרוע והתנהגותו אינה ניתנת לחיזוי לחלוטין". צ'רמאק מבין שנקודות השבירה נמצאות בכל מקום, שקשה מאוד לכמת את ההתנהגות האנושית, ולכן יכולים לקרות הרבה מאוד דברים.
בחקר העתיד אנחנו מזהים את האפשרויות לעתיד, אנחנו מזהים אותן באמצעות דרכים שונות ובדרכים האלו אנחנו גם מעלים את הרעיונות איך להתמודד עם השלכות שהן לא מיידיות. אנחנו עושים את זה באמצעות סיעורי מוחות, יצירתיות וחדשנות סיסטמתית, משחקי תפקידים, גיבוש חזון, פיתוח תרחישים ועוד. 
כשאנו מפתחים תרחישים אנו בעצם מסתכלים על אפשרויות שונות לעתיד ומלטשים אותן עד שאנחנו יכולים להבין מתוכן מה צריך לעשות במקרה שיש איזושהי נקודת שבירה וכך אנו מכינים הרבה אפשרויות לעתיד. התרחישים, כמו שכתב פייר וואק (pierre wack‬‏), אחד מגדולי המומחים לתרחישים, מאפשרים למנהלים כבר היום, לפרוץ מתוך ראיית העולם הקיימת שלהם ולראות את העולם בדרכים שונות. הם לא משאירים אותם כבולים להווה, אלא מאפשרים להם לראות עתידים אפשריים נוספים ונותנים להם את הדבר החשוב ביותר – את היכולת להבין מחדש את המציאות. 
איפה שימשו התרחישים בעבר? המקרה המפורסם ביותר של שימוש בתרחישים, שעד היום מלווה אותנו, הוא של חברת רויאל דאטש של (Royal Dutch Shell) חברת האנרגיה ההולנדית הגדולה. ב-1970 הייתה של ממוקמת במקום ה-15 בין חברות האנרגיה בעולם, ואז שכרה צוות של עתידנים ומספרי סיפורים. העתידנים ומספרי הסיפורים שיתפו פעולה ויצרו סדרה של תרחישים אפשריים לעתיד של הנפט, של האנרגיה ושל של. אחד התרחישים היה תרחיש קיצוני ביותר, תרחיש שתיאר מצב בו המדינות שמספקות את הנפט מתאגדות, והגוף הזה, שיכור מכוח, מטיל אמברגו על הנפט ומעלה את המחירים באופן משמעותי. על אף שהתרחיש נשמע בלתי סביר לחלוטין, מנהלי החברה החליטו להיערך לכך, שינו כמה סעיפים בחוזים והיו זהירים יותר. ב-1972 אופ"ק – ארגון המדינות המייצאות נפט, קיבל כוח ממשי וב-1973 הוא הטיל לראשונה אמברגו של נפט על מדינות המערב. של הייתה חברת האנרגיה היחידה שהייתה ערוכה לתרחיש הזה, ובעוד שרוב חברות האנרגיה צנחו צניחה תלולה מטה, של היו היחידים שלא איבדו את הראש וכתוצאה מכך הפכו לחברת האנרגיה השנייה בגודלה בעולם. עד היום, מדי שנה, של מוציאה סט של תרחישים והתרחישים האלו הם סוד מסחרי. שמורים בכספות.
עתידנות לא נועדה לחזות את העתיד, היא נועדה לאפשר למנהלים להתכונן לעתיד, לאפשרויות השונות בעתיד ולעשות את זה ברמה הטובה ביותר.