פתח תפריט נגישות
מנהיגות בצל טראומה משותפת | ד"ר יעל אלרז שפירא

איך אני יכול לעודד אנשים לנסות לחזור לעבודה למרות הפחדים וחוסר החשק שלי ושלהם? איך אני משרה על העובדים הזקוקים לכך ביטחון נפשי בזמן שהביטחון הנפשי שלי פגוע? איך אני מנהל עובדים שחווים חרדות ועובדים שאיבדו משפחות לצד מנהלים שדורשים תוצאות? איך אני ממשיכה לעבוד ולקדם את מטרות היחידה למרות המצב ונוכחות חלקית של גורמים בארגון עקב גיוס למילואים? איך אפשר להתמקד בעבודה תוך כדי שבן הזוג שלי מגוייס ללחימה? איך עובדים בצוותים רב מגזריים שיש בהם מתיחות?


אתגרים מנהיגותיים במשבר ובעתות חירום

האתגרים הללו הם דוגמא לרבים שעלו בסקר שנערך החל משבוע לאחר ה- 7.10.23 , עוד בשלב השבר, הלם ותדהמה, ולצד מאות טילים המשוגרים מדי יום לאזורים שונים בארץ, ובמהלך ארבעת השבועות שבאו לאחר מכן, תוך כדי אירועי טרור ולחימה נמשכים. מנהלים ומנהלות, ממגוון רחב של ארגונים, וברמות ניהול שונות, הציפו אתגרים המעסיקים אותם בעת הזו. מהתשובות עלו וצפו ארבע קטגוריות עיקריות :

  • אתגרים תפעוליים ולוגיסטיים – קושי לתכנון במציאות לא ודאית ומשתנה, המלווה בעמימות בנוגע להנחיות והדרישות, תלות במגויסים, ופחד להגיע לעבודה תחת איום של טילים
  • ניהול רגשי של אנשים – מתן תמיכה רגשית, לצד שמירה על המוטיבציה והמחויבות, ומציאת האיזון בין הצרכים האישיים לדרישות התפקיד
  • עמידה ביעדים – לוחות זמנים ויעדי ביצוע, מתן מענה ללקוחות ושמירה על רמות פרודוקטיביות גבוהות, בעיקר בארגונים גלובליים, כאשר בניגוד לקורונה, שהשפיעה על כלל העולם, המשבר הנוכחי מורגש במלוא עוצמתו רק במדינת ישראל
  • אתגרים אישיים – לחץ נפשי ורגשי, צורך בוויסות עצמי ומציאת איזון בין החיים האישיים לבין התפקיד הניהולי

האתגרים שעלו מזכירים מושג מעולם הטיפול הפסיכולוגי: "טראומה משותפת", קרי, אירוע מסכן חיים המתרחש בהקשר של קהילה שלמה אשר בה המטופלים והמטפלים חשופים לאותם גורמי הסיכון, למשבר, ולתוצאותיו. טראומה משותפת מוזכרת בספרות המקצועית בהקשרים של אסונות טבע, כגון קתרינה, אירועי טרור, כגון ה 9.11, תאונות בהיקף רחב, כגון אסון התעופה Kegworth בשנת 1989. כאשר יש צורך מצד גורמים רבים בקבלת סיוע, והמטפלים והמטופלים חווים מצוקות דומות, נוצר קושי לתת תמיכה מקיפה ואיכותית. מאידך, טראומה משותפת יכולה לטפח תחושה של תמיכה קהילתית וסולידריות בונה חוסן, ולסייע במתן העזרה.

תחושת חוסר אונים תחת דריכות מתמשכת, מהווים קרקע פוריה למורכבות רגשית פנימית המשליכה על היכולת להיות אפקטיבים בתפקיד אשר בו, מעצם הגדרתו, הינך נדרש לדאוג לאחרים. ההכרח לקיים כלכלה איתנה ולהבטיח עורף חזק והמשכיות תעסוקתית בעת המשברית שאנו מצויים בה מעמידה דמויות ניהוליות תחת סממנים ברורים של "טראומה משותפת". מציאות משברית, אשר בה מתגלה המנהיגות, יותר מאשר בעיתות שגרה,  מבקשת מענה לשאלה כיצד יכולים מנהלים ומנהלות להמשיך לתת הכוונה, מענה רגשי ומקצועי תוך כדי שגם הם חשופים לאותם גורמי סיכון קיומיים ופסיכולוגיים?

הסקר בחן כיצד התנהגות מצד הממונים עליהם עזרה למשיבים להיות במיטבם בימים אלה, לצד התנהגות ניהולית שלא עזרה  לתפקד כראוי. שלוש קטגוריות מרכזיות של התנהגויות שליליות של מנהלים בעת משבר עולות מהנתונים שנאספו. הקטגוריה הראשונה היא התעלמות, המתבטאת ב"לא שאל אישית מה קורה" או "שאל מה שלומי אבל לא השתהה לשמוע את התשובה" או "לקח למנהלת שלי שבוע לשאול לשלומי כשהיא יודעת שבעלי במילואים". הקטגוריה השנייה התייחסה לרמת הלחץ והדרישות, כאשר מחד עלתה היעדר גמישות ו"דרישה לתוצאות כמו בימים כתיקונם", ומאידך היעדר דרישות, או הוצאה לימי חופש, שיצרו תת פעילות ופגיעה כלכלית. הקטגוריה השלישית נגעה בתקשורת לקויה שהתבטאה למשל ב"הודעות של המנהלים דרך מיילים או ווטסאפים בלבד".

לצד אלו, ותחת אותן נסיבות של טראומה משותפת עלו פעולות הקשורות בגישה תומכת, מכילה ואכפתית אשר באה לידי ביטוי במספר מישורים –

  • מתן אפשרות לעבוד מרחוק – על מנת לא להסתכן בדרך, בימים של שיגור טילים מאסיבי, והיעדר מסגרות תומכות היתה הפעולה החיובית הבולטת ביותר.
  • ביטחון תעסוקתי – על ידי "הבטחה שהשכר לא ישתנה", היתה עוד פעולה מוערכת מאוד
  • תמיכה רגשית וחיזוק מוטיבציוני – מעבר לצרכי הבטחון הקיומי והתעסוקתי, צויינו פעולות של שיחות אישיות על המצב ועל "פנינו לאן" בחברה, הטיית אוזן קשבת לצרכים, וחיזוקים על פעולות שנעשו
  • שקיפות ותקשורת פתוחה ואותנטית – שכללה שיחות טלפון, תקשורת פנים אל פנים, יותר מאשר וירטואלית.

מענה לצרכים פסיכולוגים ובהם אכפתיות, שייכות, והכרה מניעים תמיד לעשיה מעל ומעבר, ומוערכים יותר בשעות הקשות של האדם, ובעיקר כאשר מדובר ב"טראומה משותפת".

מדינת ישראל נמצאת מאז השבת השחורה, באירוע קיצון משותף, שמאפייניו מערבים טרור, הפתעה, תסכול, אכזבה ומחירים כבדים מנשוא. המשבר עדיין בעיצומו, ואין ודאות לגבי משכו והמשכו. עומק הכאב, ההשלכות הבלתי נתפשות ילוו את כולנו לעולם ועד. התפקיד הניהולי אשר בבסיסו לטפח, לפתח ולהוביל אחרים לעבר מציאות טובה יותר חשוב מתמיד. כאשר הדרג הניהולי, אשר אמור להגן ולדאוג, מצוי באותה המציאות, המשימה הופכת למורכבת ביותר. טבעי במצב זה להיגרר להתעלמות, חוסר גמישות ותקשורת לקויה. ובכל זאת, ניכר שרבים הצליחו לשמור על גישה איכפתית, תומכת ואחראית גם בתנאים קיצוניים.  מהם נשאב השראה. בדיעבד כולנו נזכור לצד מי היינו בעת הזו, ומי היה לצידנו.

המאמר פורסם לראשונה בעיתון גלובס

המאמר נכתב על ידי ד"ר יעל אלרז שפירא

יועצת לארגונים מקומיים ובינלאומיים מובילים. יועצת אישית למנהלים (Executive coaching) בדרגות שונות ובהטמעת תהליכים הקשורים לפיתוח ארגוני


מאמרים מאת ד"ר יעל אלרז שפירא


ד"ר יעל אלרז שפירא מרצה בתכניות

  • מנהיגות

    "Management is about coping with complexity – Leadership is about coping with change" John Kotter "בכל ארגון יש חיכוך, בלבול...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    10 מפגשים
  • פסיכולוגיה חיובית

    פסיכולוגיה חיובית הינה גישת מחקר יישומית להבנת מקורות החוסן והאושר האנושי. המחקר המדעי מראה כי מנהלים ועובדים חסונים ומאושרים מקבלים...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    9 מפגשים
  • חדש

    הכשרת יועצים.ות לעסקים

    עולם העבודה משתנה, שכירים.ות ובכירים.ות רבים רוצים לצאת לדרך עצמאית ולפתוח בקריירה חדשה. אחד החסמים הגדולים ביותר המונעים את יישום...

    ימי ג׳ 16:00-20:15
    7 מפגשים