בעת משבר חריף, כשהקרקע מתחת לרגליים מתערערת, האדם חוזר אל עצמו הפשוט, היסודי והבסיסי ביותר. כל מה שהיה מובן מאליו אינו מובן מאליו עוד, והמוטיבציה נוטה להתמקד בצרכים בסיסיים וקיומיים, ולא בצרכים מורכבים יותר המתקיימים בשגרה. מנהיגות אפקטיבית בזמן משבר דורשת בין היתר רגישות מיוחדת למצוקות האנושיות הללו ומבקשת למלא תפקיד של "הורה מגן" – להקשיב באמפתיה, להרגיע ולהעניק תחושת ביטחון וגם להניע לפעולה משותפת למען ההתאוששות. זו משימה תובענית הדורשת השקעת זמן, ובעיקר משאבי נפש, שלהם נדרשים מנהלים ומנהלות כחלק אינטגרלי מתפקידם בעת הזאת.
לפתח את משאבי הנפש הפנימיים
יותר מתמיד נדרשת הדמות הניהולית להתוודע לנכס ליבה פנימי ומהותי המכונה "הון פסיכולוגי חיובי", לגייס אותו לשירותיה ובעיקר לסייע למונהגים לחשוף ולהגביר אותו. הון פסיכולוגי חיובי הוא מושג מארגן הכולל בתוכו ארבעה כוחות־על שנמצאים בנו ברמה זו או אחרת: מסוגלות עצמית, חוסן, אופטימיות ותקווה. ההיכרות עם ארבעת המרכיבים הללו חשובה בזמן משבר, שכן היא מאפשרת למנהלים ולמנהלות לזהות, לארגן ולדייק את הכישורים הפסיכולוגיים שהם ועובדיהם זקוקים להפעיל כדי להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים והמתח הנוצרים במצב של טלטלה ואי-ודאות.
הכוח הראשון מתייחס לרמת המסוגלות העצמית – לאמונה ביכולת האישית להתמודד עם אתגרים ומשימות חדשות. אמונה זו נובעת לרוב מהצלחות עבר. אלברט בנדורה, פסיכולוג חברתי וחוקר מרכזי בתחום זה, ערך עם עמיתיו מחקרים רבים בתחום, ויחד הם הגיעו למסקנה הגורפת שמשתתפים עם תחושת מסוגלות עצמית גבוהה נוטים להציב לעצמם יעדים גבוהים יותר ולהפגין ביצועים טובים יותר מאלה עם תחושת מסוגלות נמוכה. על אף היותו של המשבר הנוכחי ייחודי להחריד במאפייניו, ישנן יכולות קודמות שמאפשרות לתפקד ולהתגבר. במסגרת ישיבת צוות למשל ניתן לקיים שיח על אתגרים קודמים ולפצח את הדרכים שבאמצעותן כל פרט צלח אותם. אלה יכולים להעניק אנרגיה המאפשרת להתמודד עם האתגרים הנוכחיים – אשר שום פרוטוקול, תרגיל או נוהל לא הכינו אותנו אליהם.
כוח־העל השני הוא החוסן. חוסן, בניגוד לאיתנות, אינו מצטמצם להיותו של אדם חזק או חלש בעת אירוע. מדובר ביכולת להפחית את, או להתגבר על, ההשפעות השליליות של סיטואציה מאתגרת, להתמודד עימה, לחזור לעצמנו ולעיתים אף להתחזק בעקבותיה ולצמוח. הציפייה להמשיך לתת מענה לדרישות, תוך התחשבות והתאמות נדרשות למציאות הנוכחית,יש בה כדי לחזק את רמת החוסן האישי, הצוותי והארגוני. במקרים רבים תפקוד אפקטיבי במציאות עמומה ותנודתית ימתח יכולות ותאפשר גם למידה ואף צמיחה מן האירוע.
להכיר במורכבות ולהביט לעתיד
כוחות־על נוספים השייכים להון הפסיכולוגי החיובי שלנו מתייחסים לאופטימיות ולתקווה. בעוד שאופטימיות היא היכולת להתמקד גם בהיבטים חיוביים של סיטואציה נתונה, תקווה מכוונת עתיד ומאפשרת בראש ובראשונה את עצם המחשבה על מציאות טובה יותר, ובעקבותיה תכנון פעיל ויעיל של דרכים להשגת מטרות עתידיות. במצבי משבר, ובעיקר באירוע שאין בו ודאות, כפי שאנו חווים כעת, ישנה כמיהה לדמות שתושיע אותנו מן הכאוס באופן מיידי.
שידור אופטימיות מנותקת ולא מותאמת עלול להוביל לחוסר אמון בדמות המובילה. לעומת זאת, שיח אופטימי שיש בו התייחסות למציאות המורכבת, ושיש בו עוגן ערכי חזק המדגיש משמעות, יכול לייצר חיבור והזדהות. זהו תפקיד הליבה של הדמות המנהיגה בעת במשבר. ברמה המעשית חשוב להתמקד ב"יש", במשימות אפשריות, במקצועיות, ברעות ובעבודת הצוות.
תקווה, כוח־העל המשלים, נוגע בתכנון אל עבר עתיד מיטיב. מחקרים מעידים שמדדים גבוהים של תקווה מפחיתים אצל אנשים שעברו טראומות קשות את הנטייה ללקות בפוסט־טראומה. עצם העיסוק של מנהלים ומנהלות בתכנון עתידי בעל משמעות, בחתירה ובכמיהה אליו, יש בו כדי לתרום להתאוששות שיש בה עשייה מרפאה והענקת השראה והנעה לפעולות בהווה.
לקריאה נוספת:
Long. (2022). Hope and PTSD. Current Opinion in Psychology, 48, 101472
המאמר פורסם לראשונה במדור "הפקולטה" בגלובס