ההרגלים שלנו מכשילים אותנו

ההרגלים שלנו מכשילים אותנו

כל מנהל או בעל תפקיד מתמודד מדי יום עם עשרות אינטראקציות בין-אישיות שניתן להגדירן כמשא ומתן. על אף שמדובר בסיטואציה שכולנו מתנסים בה מדי יום, ההתנהלות שלנו במצבים אלה רחוקה מלהיות אופטימלית. מאמר זה מציע מודל פרקטי ופשוט שיש בו כדי להפוך כל משא ומתן – הן בתוך הארגון והן מחוץ לארגון – לקל יותר, לאפקטיבי ולמניב פירות בטווח הקצר והארוך.

היה מי שאמר כי "אין דבר פרקטי יותר מתיאוריה טובה…". מאמר זה יציע מודל פרקטי לניהול משא ומתן דיאלוגי – (DBN Negotiation Based Dialogue), שיש בו כדי להפוך כל משא ומתן – הן בתוך הארגון והן מחוץ לארגון – לקל יותר, לאפקטיבי ולמניב פירות בטווח הקצר והארוך. את תהליך ה-DBN פיתחנו לפני כעשור, והוא מוטמע כיום בארגונים רבים. גם אני באופן אישי ובתור מנכ"ל קבוצת גבים עושה שימוש יומיומי במכשיר זה, באופן שמציף ערך מהיר ורב עבורי ועבור הארגון שלי.

על אף שמדובר בסיטואציה שגורה שכולנו מתנסים בה מדי יום, ההתנהלות שלנו במצבים אלה אינה מתוך בחירה ושליטה – לפחות לא באופן מוחלט ולא בכל מצב. זאת אמת שמאוד לא נוח לנו להכיר בה, אבל המודעות לכך היא צעד ראשון לקראת שיפור יכולות המשא ומתן והדיאלוג שלנו. יש כמה גורמים משפיעים משמעותיים – שניתן אף להגדירם בתור כשלים – שעשויים לעמוד בדרכנו למשא ומתן אפקטיבי:

1. תרבות ארגונית

ההתנהלות שלנו מושפעת בדרך כלל מההרגלים ומהדפוסים שלנו, מהמודעות, מהכלים שבידינו ומהתרבות האישית והארגונית. בעלי תפקידים רבים היו מוכנים באופן אישי לאמץ תפישה של Win-Win – בהנחה שהם מבינים אותה מעבר לרמת הסיסמא ומזהים את הפער שבין ההתנהלות הרגילה שלהם לבין הפוטנציאל ליצירת ערך גבוה יותר לעצמם ולאחרים (וכמובן גם לארגון). עם זאת הם יצביעו בדרך כלל, ולרוב בצדק, על הפער שבין רצונם לאמץ גישה של Win-Win לבין התרבות הארגונית שבתוכה הם פועלים, שמתגמלת לא פעם דווקא תחרותיות ולעומתיות, לפחות לכאורה. למען הסר ספק, התשובה לטענה זאת פשוטה למדי: התרבות הארגונית נוצרת על ידי מנהלים ובעלי תפקידים (ולא בהכרח על ידי המנכ"ל כפי שמקובל להניח). בעידן שלנו, לכל אדם בארגון יש יכולת להשפיפעולה תגובתית ובלתי רציונאליתע על התרבות הארגונית ולייצר אקלים וסביבה של הקשבה, של דיאלוג ושל שיתופי פעולה.

2. מערכת ההפעלה

מעבר להיבט הסביבתי (ראו "התרבות הארגונית"), כשל משמעותי יכול להיות "מערכת ההפעלה" הבסיסית שלנו – הנשלטת על ידי בלוטה בגודל שקד היושבת באזור המוח הקדום שלנו ונקראת "אמיגדלה". לזכותה של בלוטה זו ייאמר שהיא אחראית על ההישרדות שלנו: במצבי סכנה נפעל בתגובת "הילחם, ברח או קפא", (Flight, Fight Freeze ) שעשויה להציל את חיינו. אבל הפרדוקס הוא בכך שלאדם המודרני כמעט אין מצבים הישרדותיים מסוג זה, שכן יש פחות דובים וקצת פחות נחשים בסביבה שלנו. עם זאת המוח ממשיך לזהות מצבים בין-אישיים מסוימים כמצבים מאיימים ומפעיל אותנו באופן תבניתי בדיוק כמו בסכנה פיזית. כשמישהו מרים עלי את קולו או אומר משהו שמכעיס אותי, המוח מגיב לכך כאילו דוב טורף ניצב מולי בערוץ הנחל ומאיים לתקוף. מכאן קצרה הדרך (מדובר בחלקיקי שנייה) לפעולה תגובתית ובלתי רציונאלית, שלעתים קרובות תגרום לנזק לאחר, לעצמי ולארגון. זהו כשל מרכזי בניהול אינטראקציות.

3. הטיית הייחוס

ההסבר הפשוט – והפשטני – ביותר להתנהגות מסוימת של אדם יהיה מורכב משילוב בין סיבות אישיותיות (מי האדם?) לסיבות נסיבתיות (מה הסיטואציה?) בדרך כלל כשאדם נדרש להסביר התנהגות שלילית שלו עצמו, הדגש שלו כמובן יהיה על הסיטואציה – ולא על האישיות. לעומת זאת, כשאדם נדרש לפרש התנהגות שלילית של האחר, הדגש יהיה על האישיות ולא על הסיטואציה. זה טבעי; אנחנו עושים את העוול הזה לאחרים כל הזמן – ואחרים עושים זאת לנו. הוסיפו לכך קורטוב של ביקורתיות, שיפוטיות ודעתנות, וראו כיצד היכולת לקיים שיחה אפקטיבית – בעיקר בסיטואציה שבה נוכח מרכיב רגשי – היא כמעט בגדר הבלתי אפשרי.

4. כרוניקה ידועה מראש

כשל נוסף של משא ומתן טמון בהרגל המגונה – המושרש עמוק בתפישה קלאסית של משא ומתן – שלפיו כל צד מציג עמדה קשוחה יותר מעמדתו האמיתית (כשהוא מודע לכך שגם הצד השני פועל באופן דומה, ושגם הצד השני מודע לכך לגביו וכן הלאה). לאחר הצגת עמדות הפתיחה הקשוחות, מתנהל ריטואל צפוי של ריקוד בין שתי העמדות, לרוב על קו לינארי אחד. התוצאה של כל זה תהיה במקרה הטוב פשרה – שאינה התוצאה הטובה ביותר האפשרית. במבחן התהליך מדובר במסע ארוך יותר, מתיש לעתים, שבוודאי אינו בונה את האמון ואת היחסים ארוכי הטווח.

5. תכל'ס תכל'ס תכל'ס

הכשל האחרון שנפרט לגביו במסגרת מאמר זה הוא מה שאנחנו מגדירים כ T.O ("תכל'ס אוריינטד"…) מדובר בנטייה של כל מנהל, שהיא לא רק טבעית אלא אף נדרשת לצורך מילוי התפקיד. עולה בעיה, דרישה או עמדה, והמנהל מוכרח לבחון מרחב של חלופות ולייצר במהירות פתרון. זה קורה כל הזמן, בכל רמות הניהול ובכל סוגי הארגונים, כך שגם נטייה זו נהפכת לתבנית הפעלה בסיסית שלנו. אנחנו חותרים במהירות להשגת תוצר ופתרון, ופחות ערים לדרך ולתהליך ולחשיבות שלהם ביצירת תוצאה אפקטיבית ובבניית מערכת יחסים ארוכת טווח.

כשמחברים יחד את כל ההרגלים – התבנית התגובתית (בלוטת אמיגדלה) עם נטייה תרבותית להעדפת פתרונות שמצמצמים או מונעים הישגים של הצד השני ("משחק סכום-אפס"); המשחק הידוע בין עמדות פתיחה קשוחות עם ההרגל התכל'סי לרוץ מהר לפתרונות – מקבלים שילוב קטלני ביותר שמונע ניהול אפקטיבי של משא ומתן ושל תהליכים בארגון. במסגרת תהליך כזה נתקשה לייצר הקשבה, הבנה הדדית ובעיקר אמון בין הצדדים ומערכות יחסים ארוכות טווח.

1) הכנה – "השחזת הגרזן

כששאלו חוטב עצים מיומן כיצד יחלק את חמשת הימים שהוקצו לו לחטיבת עץ גדול ביער, הוא השיב שארבעה ימים יעסוק בהשחזת הגרזן – וביום החמישי יחטוב אתהשלבים לניהול משא ומתן אפקטיבי העץ.

ישנם תהליכי משא ומתן מורכבים שבהם אנו משקיעים כמה חודשים של הכנה מעמיקה ומדוקדקת. עם זאת גם במשא ומתן פנימי ופשוט יחסית בארגון עלינו לעצור רגע ולהיערך באופן חכם. בשלב ההכנה ננסה לזהות ולהגדיר את תפישת העולם שלנו אל מול זאת של הצד השני – כולל הבנת הפערים הבסיסיים בין התפישות; לגבש את העמדה הראשונית שלנו ולשער מהי עמדתו של הצד; ולקבוע מה חשוב לנו – ליחידה או לארגון שלנו – מבחינת אינטרסים וצרכים. ככל שמדובר בצד האחר במשא ומתן, ניתן אמנם להעריך באופן מאוד ראשוני וזהיר מהן עמדותיו ותפישותיו, אך מוטב שלא להתקבע בהנחות הראשוניות לגבי אלה. בנוסף נשאל גם מה החלופות שלנו מחוץ לחדר המשא ומתן – כלומר, מה אפשרויות הפעולה שלנו במידה ולא נצליח – וננסה לשער גם מהן החלופות של הצד האחר. כשלב אחרון, נתכנן באופן מדוקדק את הפגישה, כולל היבטים כגון מיקום ועיתוי הפגישה, אילו עניינים יעלו על השולחן ובאיזה סדר, וכן מי ישתתף בפגישה (במידה ונדרשת נוכחות של אנשים נוספים).

2) פתיחה – More is Less, Less is M

עיקרון הפעולה המרכזי בשלב זה הוא צמצום – במטרה לאפשר למרחב להיפתח ככל האפשר במקום לסגור אותו. אנחנו מורגלים לפתוח בנאומים ובהצהרות, אבל אלו אינם רלוונטיים בשלב זה. עלינו לזכור כי גם לפרטנר שלנו יש בלוטת "אמיגדלה", והמטרה שלנו היא לשמור עליה בגודל סביר ובוודאי שלא לגרות אותה… הצד השני עלול להיות מתוח או חסר קשב, וכדי להיות אפקטיביים, נכון יותר להסתפק בדברי תודה על עצם הפגישה ובהגדרה של מטרה כללית ומסגרת כוללת. מעבר לכך מומלץ לפתח מעט Small Talk כדי לייצר אווירה נעימה, אבל לא יותר מכך.

3) ביטוי הדדי "עיקרון הכוס המלאה"

זה השלב שבו שני הצדדים שמים את הדברים על השולחן: עמדות, צרכים, אינטרסים, עובדות, רגשות וכל מה שתלוי ועומד; הכל מלבד פתרונות. גם כאן, לעתים קרובות, הנטייה וההרגל שלנו יגרמו לנו לדבר ראשונים. למה זה לא אפקטיבי? בגלל עיקרון "הכוס המלאה": דמיינו כוס מלאה שאנחנו שופכים לתוכה עוד ועוד מים; המים נשפכים החוצה ככל שפעולת המזיגה נמשכת, ובעצם אנחנו מחטיאים את המטרה שלנו ולא משיגים דבר מלבד בזבוז זמן ואנרגיות (ומים). כך גם במשא ומתן: הרבה פעמים אנחנו באים ואומרים את מה שיש לנו לומר, אבל לא מבינים למה זה לא ממש מייצר שינוי והשפעה אצל הצד השני. אנחנו מתוסכלים מכך שניסינו להסביר יפה את הדברים לצד השני, והוא לא הקשיב ולא הבין. חשוב להבין כי אף אחד אינו יכול להקשיב לנו כשאנחנו מתחילים "לשפוך" עוד מים לכוס המלאה שלו. אם ניתן לצד השני לדבר ראשון, נקשיב, נוודא כי הבנו ושהוא מבין שהבנו, ורק לאחר מכן נדבר בעצמנו – אז יש יותר סיכוי שגם הצד השני יקשיב לנו.

חשוב להבין שאף אחד אינו יכול להקשיב לנו כשאנחנו שופכים עוד מים לכוס המלאה שלו

שוב, השאלה על הפרק היא האפקטיביות של השיחה. חשוב לעצור את התגובות הראשוניות ואת ההרגלים שלנו ולהמתין ולדבר רק לאחר ששמענו את האחר. רק לאחר ששאלנו שאלות וניסינו באמת להבין את התפישה, הצרכים והאינטרסים של האחר, הכוס שלו תהיה פחות מלאה, ואז יוכל להקשיב לנו. בסיום שלב זה אמורה להיות תמונה ברורה יחסית של העניינים על הפרק והצרכים של כל צד. מיפוי זה הוא שמאפשר להתקדם בתהליך.

4) הגדרה מחודשת – ציר התהליך

בשלב זה מתניעים את התהליך קדימה – מניחים את הציר עבור המשא ומתן כולו. ההתקדמות בתהליך באה לידי ביטוי בכמה היבטים: מעבר מ"בלאגן" ל"סדר" – אם עד כה דיברנו על כל העניינים בערבוביה, מעתה נדון בכל עניין בנפרד במטרה לייצר מיקוד ואפקטיביות; מעבר מצב לעומתי למגמה של עבודה משותפת אל מול הבעיה או במלים אחרות – מעבר מתקיפה אישית לתקיפת הבעיה; מעבר משיח של עמדות וצרכים לשיח של צרכים ופתרונות; מעבר מממד העבר לממד העתיד, שכן התהליך כולו מכוון לקראת קבלת החלטות הנוגעות בעתיד. בחלק הראשון של שלב ההגדרה המחודשת, נעשה מעין סיכום ביניים שבמסגרתו נגדיר את הסיטואציה מזווית ראייה שונה: זה לא "או אתה או אני" – זה שנינו; זה לא רק העבר, אלא עתיד שאפשר להחליט שמשנים אותו ובונים ביחד כך שעיקר הצרכים של שני הצדדים יזכו למענה. בחלק השני מסכמים על העניינים שעליהם נדון בהמשך, באופן שישאף לספק מענה מרבי לצרכים ולאינטרסים שעלו מצד כל המעורבים.

5) פתרון הסוגיות  Be Hard on the Problem and Soft on the person

בשלב זה עובדים במשותף על הסוגיות שהוגדרו באג'נדה, תוך העמקת ההבנה ההדדית של הצרכים השונים ועבודה משותפת על פתרונות. בשלב זה מתקדמים בכל סוגיה באופן ממוקד – מבלי לגלוש לדיון בסוגיות האחרות – עד לגיבוש פתרון מוסכם. לעתים נדרשות בשלב זה טכניקות של חשיבה יצירתית וסיעור מוחות. היפה בתהליך המובנה של ה-DBN הוא שכשמגיעים לדון בפתרונות, כבר מונחים לרוב על שולחן המשא ומתן יותר משני הפתרונות שעמם התחלנו (אחד שלי ואחד שלו), שכן בעצם זיהוי הצרכים ובמעבר לשיח הבונה, הורחב מאגר החלופות לפתרון ונוצרה הבנה הדדית ברמה גבוהה, הסכמה משותפת על הנושאים ורצון לעבוד ביחד בכדי לייצר את הפתרונות ההולמים והמדויקים עבור כל המעורבים. בשונה מהנטייה הטבעית שלנו לדון בפתרונות בשלבים מוקדמים, בתהליך זה נבנית הבשלות לשיח יותר מדויק ואפקטיבי בפתרונות. אנחנו מגיעים לדיון הזה עם בשלות לעבודה משותפת – ועם מיקוד בסוגיות ולא באחר.

6) גיבוש הסכם – Smart Agreement

עקרונות הפעולה המרכזיים בשלב זה ממוסגרים במונח S.M.A.R.T

Specific – הגדרות מאוד מדויקות לגבי מי עושה מה ומתי.

Measurable – החלטות מדודות ומדידות.

Achievable – החלטות שניתן ליישם ולממש.

Realistic+Relevant – הסכמות ריאליות ורלוונטיות, שנותנות מענה לצרכים ולאינטרסים של הצדדים.

Time-bound – הגדרות זמנים ולפעמים גם הגבלות בזמן.

גיבוש ההסכם או ההסכמות – בכתב או בעל פה. היתרון הגדול ביותר בתהליך פנים ארגוני: קל מאוד ומתבקש לקבוע פגישות מעקב כדי לוודא שההסכם רלוונטי ומתממש.

 

טיפ חשוב לסיום

אם הגעתם עד לכאן, אפילו קצת מתנשפים, הגעתם למקום הנכון. ייתכן מאוד שהמחשבה שעוברת לכם בראש עכשיו היא: "למי יש זמן בעולם כה דינמי ומהיר לתהליכים כל כך ארוכים ומובנים?" אז הנה לכם הטיפ החשוב ביותר: לפעמים הדרך הארוכה ביותר היא הקצרה ביותר. שכן מדובר בתהליכים שחוסכים זמן רב של ניסיונות לפתור את המצב באופן חלקי והרבה פחות אפקטיבי. יותר מכך, מעבר לפתרון הסוגיות הספציפיות, ההשפעה של התהליך על מערכות היחסים שלכם תהיה רבה – והוא יאפשר לייצר ממשקי עבודה, אינטראקציות בין-אישיות ותהליכי עבודה וקבלת החלטות חלקים ומהירים יותר, שיחזיקו מעמד זמן רב יותר.

 

עמרי גפן
מנכ"ל קבוצת גבים
מנהל מקצועי בתכנית ניהול משא ומתן ומרצה בתכנית מנהיגות של להב

כנס מנכ"לים: חדשנות פורצת דרך