כאשר סאטיה נאדלה, המנכ"ל החדש של מיקרוסופט, עלה במרץ השנה לבמה בסן פרנסיסקו כדי לשאת את נאומו הפומבי הראשון הוא ניצל את ההזדמנות להשיק את גרסת האופיס של החברה לאייפד של אפל, היריבה הגדולה ביותר של מיקרוסופט מזה שני עשורים. בהכרזה זו היה מסר עמוק: מיקרוסופט מאמצת גישה ניהולית חדשה שבבסיסה ההבנה כי שיתוף פעולה עם המתחרות של מיקרוסופט חיוני להבטחת צמיחתה ושמירה על הרלוונטיות שלה.
שיתוף פעולה בין מתחרים מכונה בשפה המקצועית Coopetiotn (המונח בעברית מגושם מדי מכדי שנזכיר אותו) והעובדה כי מיקרוסופט מאמצת אותו כחלק מהאסטרטגיה שלה אינה מפתיעה את עמרי גפן.. לדבריו, Coopetiotn היא תופעה עכשווית מרתקת שמשקפת את הדואליות בין תחרות לשיתוף פעולה: "גבולות התחרות מיטשטשים. תחרות קלאסית מתרחשת כאשר שני ארגונים פועלים באותו מרחב עם מוצרים דומים, ונובעת מניסיונו של כל ארגון לנצל יתרון יחסי על פני מתחרהו. הבעיה בתחרות הקלאסית היא שמאחר והיום העולם הרבה יותר מורכב, ויש הרבה רשתות שמחברות יותר מידע, אין ארגון שיכול לצמוח ולהתפתח לגמרי בכוחות עצמו לבד. זה מחלחל למרחב התחרות ולכן רואים יותר ויותר שיתופי פעולה, כולל בין מתחרים".
מתי לחברות משתלם לפעול במתכונת זו?
"התנאי ההכרחי הוא כאשר אפשר לייצר ערך גבוה יותר לצדדים המעורבים מאשר ללא שיתוף הפעולה. אחת הדוגמאות היפות היא של שתי חברות התעופה אמריקן ודלתא, שנמצאות בתחרות קשה בזירה של מכירת כרטיסי טיסה אבל משלבות ידיים בתחום המחקר והפיתוח מול בואינג שהוא ספק של שתיהן. זה חוסך להן עלויות.
"דוגמה נוספת היא מיקרוסופט. המנכ"ל החדש של החברה הצליח באופן מדהים, ותוך שלושה חודשים, לעשות מהפך ולבנות שיתוף פעולה עם אפל. דוגמה נוספת היא שיתוף הפעולה בין אוניברסיטת הרווארד ו-MIT , שתי אוניברסיטאות מובילות ומתחרות, שהקימו גוף משותף בשם EDX שבנה פלטפורמה טכנולוגית של קורסים בווידיאו ומרחב וירטואלי לשיעורים. כל צד השקיע 30 מיליון דולר וכבר כעת עשרות אלפי סטודנטים לומדים באמצעות המערכת. מרחב נוסף שבו רואים שימוש רב ב-coopetition הוא בעולם הביו-טכנולוגיה. בעולם זה יש חשיבות רבה לידע. הידע מועבר ברשתות האקדמאיות וגם ברשתות נוספות שמאפשרות שיתוף פעולה מאחורי הקלעים, בעוד שבחזית נמשכת תחרות לא פשוטה בין החברות.
"להבדיל, גם קהילות המודיעין בעולם משתמשות המון ב-Coopetiotn. שיתוף פעולה נקי לא מספיק עבורם, כי יש ביניהן תחרות על מקורות ונכסים ולפעמים גם על משאבים. מצד שני, עם טרור איסלאמי עולמי ואיומי גרעין אין אף ארגון ומדינה שמסוגלים להתמודד לבד. המציאות הזו מעוררת דילמות ודואליות: עד כמה אני משתף אותך ומה יקרה מחר בבוקר אם שיתוף הפעולה ייפסק. המקרה המוכר הוא שיתוף הפעולה המודיעיני בין שני ארגוני מודיעין מתחרים – טורקיה וישראל – שהיה ברמה גבוהה, עד שאלמנט הסיכון התממש. המעניין הוא שלא בטוח שבדיעבד היו פועלים אחרת."
"זה קורה הרבה גם בעסקים קטנים. למשל בשוק מחנה יהודה בירושלים בעלי העסקים יצרו קבוצה שהביאה לשיפור משמעותי בפעילות השוק למרות שבין חלק מהסוחרים יש תחרות. אני יכול לספר שבאופן אישי אני מנהל חברה שעוסקת בתחום שיתופי פעולה, ניהול קונפליקטים ומו"מ, ויש לנו שיתוף פעולה עם מתחרה שלי, חברת ייעוץ ארגוני גדולה, שגם מתחרה איתי על פרויקטים אבל גם משתפת איתנו פעולה בהעברה הדדית של לידים ויצירת חיבורים".
מה הקושי ביישום של Coopetiotn?
"היישום מאוד מורכב. בתפיסה המסורתית מנתחים את המתחרים, רואים בהם גורמים שמאיימים על האינטרסים ועל הערך שלך. מאחר ומערכת היחסים מתחילה בתחרות, ואין מתכון כיצד לעשות זאת או הצלחה מובטחת, יש בכך סיכון גבוה. יישום של Coopetiotn מתחיל ממודעות ובחירה שלנו כמנהלים ומנהיגים. האתגר הוא להבין את הדואליות והמורכבות של העולם התחרותי. הרבה מנהלים לא מבינים כי אפשר להיות בתחרות אבל ללא עימות, כיוון שכדי להצליח בכך דרושה 'מערכת שרירים' מאוד מדויקת שמאפשרת תחרות ושיתוף פעולה בו זמנית. הבעיה שאצל מנהלים רבים נמצאות 'מערכות שרירים' מפותחות של תחרות לצד 'מערכות שרירים' מנוונות של שיתוף פעולה. לכן כשאני מציג את התפיסה קשה להם להפנים אותה, אולם יש יותר ויותר פתיחות וצורך בכך לאורך הדרך."
אומנם ציינת שאין מתכון, אבל כיצד בכל זאת מיישמים Coopetiotn בפועל?
"מתחילים בבדיקה היכן הצמתים שבהם ניתן לשתף פעולה והיכן הם יכולים לעזור לך להגדיל את הערך שלך. מדובר בקבלת החלטה מושכלת בתהליך מקצועי וסדור: התנאי הראשון הוא הבנה מהם האינטרסים שלי, להבין איך השיתוף מגדיל את הערך עבורי. חייבים לוודא שהערך שאני מקבל גבוה יותר מהסיכון ומההשקעה. אם הערך הפוטנציאלי לא יהיה יותר גבוה אז לא כדאי להיכנס לכך מראש.
"התנאי השני הוא לבצע את אותו הניתוח גם לגבי האינטרסים של הגוף האחר, להבין בדיוק מדוע הוא משתף פעולה איתי ואיך השיתוף מגדיל את הערך עבורו. זה מאוד חשוב, רגיש ודורש דיוק. התנאי השלישי הוא להבין איך שומרים על האינטרסים של הצדדים לאורך זמן, אחרת זה יתפרק. התנאי הרביעי הוא להגדיר את המגרש: אם אני משתף פעולה עם מתחרה צריך להגדיר איפה אני מתחרה ואיפה אני משתף פעולה, שלא יהיו טעויות, ואז לתרגם את זה לסט של התנהגויות וכללים. התנאי החמישי הוא להתגבר על הנטייה להשאיר אזורים של עמימות כי רוב הסיכויים ששם השיתוף ייכשל. הדבר האחרון הוא אמון: לדעת שלא יפגעו בך ואתה לא תפגע במתחרה. חשוב לא להסתיר מידע. צריך לזכור שאמון באחר מתחיל בתחושה שאתה יכול קודם כל לסמוך על עצמך".
מאמר זה פורסם לראשונה בדה מרקר