"להשתנות או לחדול" - פיתוח ארגוני כגלגל הצלה ומקפצה לעתיד

"להשתנות או לחדול" - פיתוח ארגוני כגלגל הצלה ומקפצה לעתיד

קצב השינויים בעולם הולך וגובר. אבולוציה טכנולוגית מהירה מייצרת אפשרויות חדשות, דרכים חדשות לעבוד, לבלות, למכור ולרכוש, להגיע ממקום לקום ואפילו לנהל מערכות יחסים. במובן זה, פעולות שהיו יומיומיות עד לפני שנים ספורות הולכות ונכחדות. כדי להתכונן היום לאתגרים של המחר, פונים יותר ויותר ארגונים לתהליכים של פיתוח ארגוני.

בעבור רבים, מדובר בבחירה בין להשתנות לבין לחדול. דוגמא לכך היא המקרה של רשת בלוקבאסטר, שהייתה ענקית קמעונאות בתחום המדיה והיום היא זיכרון עמום מהעבר, כך גם חברות כמו קודאק, בלק-ברי, נוקיה ועוד שמות מפורסמים מהעבר שהפכו לשם נרדף לפספוס הזדמנויות וחוסר יכולת להטמיע חדשנות ולהשתנות.. פרט מאד מעניין הוא שבלוקבאסטר קיבלה בעבר הצעה לשתף פעולה עם נטפליקס, אך ויתרה על כך, מסיבות של אגו, קבעון, תחרות או סתם יהירות. אבל בעיקר בלוקבאסטר לא צפתה את השינוי האדיר בהרגלי צריכת התוכן של לקוחותיה. מנגד, חברות כמו פייסבוק ידעו לזהות בזמן הנכון את וואטס-אפ ואינסטגרם, וכך שמרו על מעמדן ואף חזקו אותו משמעותית, זאת למרות העובדה שאין מודל כלכלי אמיתי מאחורי הפלטפורמות האלה, אך בעידן שדאטה הוא המלך, אפשר לשלם 19 מיליארד דולר על חברה שלא הכניסה דולר אחד מפעילות ישירה.

בבחינה של המקרים השונים, ניתן להבחין בתכונות המאפיינות את אותם הארגונים הקורסים, ואת אלו המשגשגים בימינו. תכונות אלו הן תוצר של תרבות ניהולית הקשורה ליכולת של ארגון לנהל תהליכים של שינוי, לאמץ ולהוביל חדשנות, לעקוב אחר שינויים בעולם ולהנהיג צוות עובדים רתום, מעורב, רעב וכשרוני.

"פעמים רבות, ארגונים רבים מגיעים אלינו בבקשות מאוד ספציפיות וקונקרטיות. הם רוצים למשל לשפר את יעילות התהליכים שלהם, השירות, או מיומנויות ניהול העובדים" אומר אלון אפשטיין, מנהל הפיתוח בלהב פיתוח מנהלים באונ' ת"א. "אך מתוך חקר ועבודה משותפת, אנו לומדים על הצרכים הארגוניים הרחבים יותר, ואז מחליטים האם להתעמק באתגר נקודתי, או להיכנס לתהליך משמעותי ועמוק שנועד להשפיע ממש על דרכי החשיבה של הארגון, התרבות הניהולית שלו והאסטרטגיה העסקית והתחרותית שהוא מוביל".

"מה שקרה בשנים האחרונות זה שעברנו ממצב של שינויים והתמודדות עם שינויים, למצב שבו השינוי הוא המצב הקבוע, תמידי. בעבר שוק היה עובר שינוי מסוים, למשל מעבר מחומר גלם אחד לחומר גלם אחר, וארגונים היו לומדים ומטמיעים את השינוי, ופועלים עם החומר החדש במשך כמה שנים עד לשינוי הבא. לטלפון הקווי לקח 75 שנה להגיע ל - 100 מיליון משתמשים, לאינטרנט לקח 7 שנים להגיע למספר הזה ולוואטס-אפ לקח 3.3 שנים. השינוי כיום הוא חלק משמעותי יותר ויותר בארגונים. הכלים הנדרשים ממנהלים היום הם אחרים לחלוטין ממה שנדרש לפני עשור. המטרה היא לא רק לייעל תהליכים ולשפר רווחיות, אלא להבין אילו שינויים השוק הנוכחי שלי הולך לעבור בזמן הקרוב, אילו עוד תחומים, לקוחות, מתחרים, טכנולוגיות יכנסו וישובשו וכיצד עלי להיערך לזה? מה שעוד יותר מאתגר זה שמנהלים וארגונים צריכים להפנים שהם צריכים להיערך למצב של שינוי מתמיד, אך אינם יודעים להגיד מה יהיה השינוי הזה ובדיוק אילו יכולות הם צריכים לסגל לעצמם כדי לצלוח את השינוי. מה שהם כן צריכים להפנים זה שיש סט מסוים של יכולות שיקדמו את יכולתם להתמודד, להתחרות ולצמוח בעידן שכזה – מנהיגות, אג'ילויות, מחוברות ארגונית, תהליכים תומכי חדשנות, פתיחות מחשבתית, יכולת לקבל החלטות תחת מעטה של אי-וודאות, גיוון תעסוקתי וחשיבה על קיימות הם רק רשימה חלקית ביותר של היכולות החדשות האלה. כאקסיומה מנהלים צריכים להבין שעד השנה הבאה התחזית הולכת להשתנות שוב ושוב, אך יש דרכים להתמודד עם המציאות הזו וכמובן שיש מקומות בהם אוכל להקנות לעצמי ולארגון שלי את היכולות הנדרשות" אומר אפשטיין.

"מכבי שירותי בריאות היא ארגון שלוקח מאוד ברצינות את נושא הפיתוח הארגוני. ההשקעה בעובדים ובמנהלים היא גבוהה מאוד", אומרת קרן מעוז, מנהלת למידה ופיתוח ארגוני שהובילה תהליך במכבי שירותי בריאות בשיתוף להב. "תחום קופות החולים הוא תחום תחרותי, והרמה בישראל היום מאוד גבוהה ביחס לעולם. מכבי תופסת עצמה כקופה המובילה בישראל, ועל כך השאיפה היא לכוון תמיד למקומות המקצועיים ביותר, להתעלות מעל התחרות. לכן התחלנו תהליך פיתוח ארגוני של מספר חודשים למנהלים בכירים במכבי ובחברות הבנות שלה. המטרה שלנו הייתה להכניס צורת חשיבה והתנהלות שמתאימה לקצב ההשתנות של העולם, בעיקר סביב הטרנספורמציה הדיגיטלית בכל תחומי החיים. במהלך התכנית פגשו המשתתפים מרצים וחוקרים בכירים מהאקדמיה, ומנהלים בכירים מארגונים גדולים אחרים. מתוך אותם מפגשים דנו בכירי מכבי שירותי בריאות ביישומים עבור הארגון והענף שלהם וגזרו משמעויות אופרטיביות ליישום". התוצאות של התהליך ניכרו כבר בשלבים מאוד מוקדמים, ולמעשה כבר במהלך הפרויקט. השיח בין המנהלים השתכלל, ונוצרה מעין שפה משותפת שאיתה אפשר לעבוד ולקדם תהליכים ארגוניים בדרכים חדשות לגמרי" מספרת מעוז. "תהליך של פיתוח ארגוני הוא כלי שמאפשר לחברה שני דברים עיקריים: קודם כל להסתכל החוצה, ללמוד על מגמות חדשות בעולם ולאמץ מה שצריך, ושנית, להסתכל במראה, להבין מה הם האתגרים שעומדים בפני הארגון ואיך אפשר לא רק לצלוח אותם, אלא אפילו להפיק מכך תועלת".

"מוצר הפיתוח הארגוני שאנו מציעים הוא מעין חליפה המעוצבת ונתפרת בקפידה עבור כל ארגון וארגון. בין הכלים שאנו יודעים להעביר ישנם כאלו המקדמים את הגמישות (אג'יליות) הארגונית, את תחומי המנהיגות ואת יכולות החדשנות הארגונית – אם זה ע"י יצירתה מבפנים (יזמות ארגונית) ואם זה מבחוץ. לרוב, הפתרון הנכון הוא תמהיל של כמה וכמה תחומים." אומר אפשטיין. ואכן, דוגמאות שונות הוא מספק בשפע: "דוגמא אחת היא של חברת שירותים לוגיסטיים גלובאלית, אשר הבינו שמוצר בליבה שלהם הוא בסיסי וקל לחיקוי ולכן הבידול האמיתי צריך להיעשות באמצעות דיגיטציה, שירות נוסף ללקוח ובניית מערכות יחסים הרבה יותר אינטימיות עם לקוחות אסטרטגיים ולהשקיע בלקוחות בהתאם למחזור החיים והפוטנציאל שלהם לערך עתידי. דוגמא אחרת היא של חברת אגרו-כימיה שהחלה להעניק שירותיי יעוץ משלימים למוצר שלה. כך הם הפכו מספק של מוצר, לשותפים של הלקוחות שלהם, והדבר מהווה יתרון המבדל אותם מהמתחרים שלהם".

להב פיתוח מנהלים, הינה בית אקדמי למנהלים וארגונים לפיתוח ידע, מיומנויות וכישורים, המובילה את תחום פיתוח המנהלים כבר 50 שנים. תהליכי הפיתוח מיועדים למנהלים ולהנהלות של חברות וארגונים מהמגזר העסקי, הציבורי והארגוני ומיושמים בעקבות ובהתאם לביצוע אבחון מעמיק של צרכי הארגון והמנהלים. התכנים מבוססים על שילוב ידע ומרצים מובילים מהארץ ומהעולם, הן מהאקדמיה והן מהשטח. בהמשך לתהליך הלמידה להב מובילה תהליכי הטמעה ברמה האישית והארגונית. עושר התכנים והמרצים, כמו גם ניסיוננו רב השנים בפיתוח מענה לצרכים ארגוניים ואישיים, מאפשרים לנו להוביל תהליכי פיתוח יוצרי ערך ולתת מענה כולל לצרכים.

לפרטים נוספים על תכניות מותאמות ארגון לחצו כאן

התפרסם במקור ב-JOBS, הארץ, 16.12.2018

ידיעון תכניות ניהול