האם אתה באמת זקוק לאנשי מכירות נוספים?

מחבר: 

האם אתה באמת זקוק לאנשי מכירות נוספים?

למרות הטענה הנשמעת בארגונים רבים, הרי שברוב המקרים אין צורך בגיוס אנשי מכירות נוספים כדי להגדיל את רווחי החברה ועדיף לנצל ולמצות טוב יותר את זמנם של אנשי המכירות הקיימים. ניצול נכון יכול להיעשות בשתי דרכים: שיפור היעילות ושיפור האפקטיביות.

שיפור היעילות מושג על ידי מלחמה ב"זמן הזבל" של אנשי המכירות. שיפור האפקטיביות מושג על ידי מיקוד אנשי המכירות על הלקוחות ועל המוצרים הכדאיים לחברה.

הניסיון מראה כי כ-50% מזמנם של אנשי מכירות אינו מנוצל למכירות, ומוגדר כ"זמן זבל". זהו הזמן של הפעולות שאינן מוסיפות ערך ללקוח, לתהליך, למוצר או למכירה. חלק מזמן זה מתבזבז על פגישות שאליהן מגיעים אנשי המכירות ללא האינפורמציה הדרושה ונדרשת פגישה נוספת. במקרים אחרים הם משתתפים בדיונים שבהם נוכחותם אינה נחוצה, או עוסקים בפתרון בעיות לוגיסטיות ללקוחות.

ברור לכל כי לא ניתן להימנע לחלוטין מ"זמן הזבל", אך הפחתת זמן זה מ-50% ל-40% מגדילה את הזמן האפקטיבי של אנשי המכירות מ-50% ל-60% והדבר גורם לתוספת מכירות של כ-20% - עם המשאבים הקיימים.

אנשי מכירות הם "צווארי בקבוק תמידיים" : הביקוש הפוטנציאלי למעורבותם יהיה תמיד גדול בהרבה ממשאביהם - תמיד יהיו יותר משימות מכירה ללקוחות עתידיים, הרחבת מכירה ללקוחות קיימים, הצעת מוצרים חדשים, וטיפול בהפניות, מאשר זמן מכירות אמיתי, שהרי כל ענף עסקי מכיל כמות עצומה של לקוחות פוטנציאליים - שגם אם נגדיל את מערך המכירה - לעולם לא נצליח לטפל בכולם.

כתוצאה מכך יש לבצע תהליך סינון ופילוח של לקוחות - תהליך הקרוי Strategic Gating. בתהליך זה מוערכת תוחלת התרומה לרווח מהלקוחות השונים, בהתחשב במאמץ המכירה, ונלקחים בחשבון גם שיקולים אסטרטגיים לטווח הארוך.

תוצאת התהליך היא זיהוי הלקוחות שאליהם פונים והחלטה על אילו מהם מוותרים. איך עושים את זה? מתמקדים בלקוחות המפתח של החברה, בעזרת מנגנון מובנה ושיתוף בין הגורמים הרלוונטיים בחברה. ניתן ללמוד מניסיונן של חברות שהגדילו את היעילות והאפקטיביות של מערך המכירות:

חברת היי-טק שנקטה בגישה זו הגדירה נחושות על איזה מכרזים עונים ועל איזה מוותרים ועל איזה לקוחות משקיעים מאמצי מכירה. החברה הכפילה את מכירותיה תוך שנה.

בחברה רב לאומית גדולה התברר כי אנשי המכירות עוסקים חלק ניכר מזמנם במילוי דו"חות שהתגלו כמיותרים.

באחת החברות החליטה ההנהלה להגביל את אנשי מכירות לטפל בלא יותר מ-10 לקוחות בו-זמנית. רק עם סיום הטיפול בלקוח מסוים, היתוסף למשימותיהם טיפול בלקוח הבא. כתוצאה מכך עלו המכירות ב-10% תוך רבעון.

חברה אוסטרלית שהתמחתה במיקור חוץ של פונקציית המכירות, הגדילה תוך שבועות את רווחי החברות איתם עבדה בעשרות אחוזים על ידי התמקדות בלקוחות בעלי התרומות הגבוהות, טיפול במספר קטן של לקוחות בו-זמנית והכנה מסודרת של "תיק לקוח" לפני הפנייה אליו.

חברת תקשורת הגדילה את רווחיה במידה ניכרת על ידי שינוי תגמול אנשי המכירות לפי מידת הרווח לחברה שתורמים הלקוחות החדשים ("ערך לקוח").

אין ספק כי התכונות האישיות של איש המכירות, יכולת המכירה שלו והבנת צורכי הלקוח חשובים למכירה. ואולם, החולייה החלשה במערכים אלה היא היעדר תהליך ממוקד של ניהול איש המכירות ביעילות ובאפקטיביות. בעיה דומה היא תהליך הניהול של אנשי שיווק, אך זה עניין לדיון נפרד.

 

פרופ' בעז רונן

מרצה בתכניות מותאמות ארגון בלהב 
יישם עשרות פרויקטים של השבחת חברות וגישות ניהול חדשניות בחברות בארץ ובעולם
שימש כמרצה אורח בבתי הספר למנהל עסקים של אוניברסיטאות NYU, Columbia, Bocconi ואחרות 
פרסם שבעה ספרים ועשרות מאמרים בכתבי עת מובילים בעולם

יום פתוח בלהב - בואו לבחור את הקורס המתאים לכם! 7.11.2017
להב חוגגת 50
מסלול ניהול עסקי בכיר