בארגונים רבים מנהלים מתמודדים עם המצב לפיו התגובה שלהם מתאימה לצרכים של אתמול, וככל שמדובר בארגון גדול ומורכב יותר גם עם התחושה שההחלטות המתקבלות בשולחן ההנהלה, לפתרון הבעיות של היום, לעיתים כבר אינן רלבנטיות לאתגרי המחר. במציאות כזו, כיצד מנהלים יכולים וצריכים להתמודד עם פער ההסתגלות? במאמר זה ננסה לספק מעט מהתשובות, וכמו כן לענות על השאלה כיצד יכולים יועצים ארגוניים בכלל ויועצי פנים בפרט – כגון מנהלי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני והדרכה – לסייע להם.
קיימים לפחות ארבעה אתגרים שהתמודדות עמם אפשר להתמודד עם הפער הזה בצורה אפקטיבית. האתגר הראשון הוא אתגר התכנון. מנהלים כיום אינם יכולים לספק תחזית מבוססת למשך מספר רב של שנים קדימה, ובמקביל העומס והשינויים היומיומיים הם גדולים מנשוא. במצב זה משמשים תהליכי תכנון קצר מועד של תכניות עבודה ותהליכי ניהול שינוי כמצפן אישי וארגוני עבור המנהל ועובדיו.
האתגר השני הוא שאין די בתכנון אלא חייבים לתקף אותו על בסיס קבוע, ולמעשה "לחשב מסלול מחדש" אחת לחצי שנה לערך. בהקשר זה האתגר הגדול ביותר למנהל הוא לא להיענות לגחמות של הסביבה הפנימית או החיצונית מחד, ומנגד לא להתאהב בכל מיני הנחות עבודה שהציב לפני שנתיים.
האתגר השלישי הוא לנהל תהליכי תקשורת פנים ארגונית בידיעה שהאינפורמציה שקיימת בידי עובדים ומנהלים זוטרים קריטית לתהליכי קבלת החלטות בלשכת המנכ"ל. האתגר הוא כיצד לנהל תהליכי תקשורת פנים ארגונית מהירים ודו כוונים מבלי לפגוע בסמכות מנהלי הביניים.
האתגר הרביעי הוא לייצר בארגון שיתופי פעולה פנים ארגוניים מיטביים וזאת כיוון שכמעט ואין משימה שמחלקה אחת יכולה לנהל לבד, והכרחי לקיים שיתופי פעולה ברמת חטיבות, אגפים ומחלקות שונות בארגון. נוכח אתגרים אלו לא מיותר לשאול מה תפקידו של יועץ הפנים וכיצד בכוחו לסייע למנהל להתמודד עמם. ראשית, על היועץ להיות מומחה לבניית תהליכי תכנון החל משלב אבחון הפערים או ניתוח ההצלחות ועד לתרגומן לבניית תכנית פעולה או הטמעה. תפקיד היועץ לסייע למנהל לבצע תהליכי תכנון בעזרת כלים ושיטות רבות הקיימות בתחום, החל מהגישות המסורתיות וכלה בגישות חדשות יחסית של אבחון והתערבות באמצעות דיאלוג בקבוצות גדולות. פעמים רבות יועצי פנים 'נבהלים' מהתהליך ומוציאים אותו החוצה ליועצי חוץ, או משאירים את המנהל להתמודד איתו לבד, אולם כיום, בגלל האינטנסיביות של השינוי, חשוב שיועצי הפנים ירכשו בעצמם מיומנויות אלו.
שנית, יועץ הפנים צריך לא רק ללוות תהליכים בתור יועץ פנימי, אלא לא לשכוח לגזור את המשמעויות התכניות שקשורות לתחום מקצועו לגבי העתיד. כך למשל, מנהל משאבי אנוש בחברה תעשייתית שעומדת בפני הקמת שלוחה בברזיל צריך לספק תכנים כגון אילו אנשים יש לגייס או להכשיר למשימה.
בנוסף, היועצים הפנים ארגוניים צריכים לרכוש מיומנויות ייעוץ אישי. לאור העובדה שהמנהל חי בבסיס קבוע של פער – אותו "פער הסתגלות" שהזכרנו, הצורך שלו לקיים תהליכי רפלקציה, ניתוח מציאות וחשיבת עומק גדל בעוצמה ובתדירות הנדרשת. למעשה, יועצי הפנים מוצאים את עצמם נדרשים לא רק לתת שירות בתחומם ולהיות 'הביצועיסטים' הכי טובים, אלא לשמש כיועצים למנהל שמעוניין לעצור מדי פעם את העשייה השוטפת ולהקדיש זמן למחשבה.
ולסיום, היועץ הפנים ארגוני צריך להיות מוכוון לא רק לתת מענה נקודתי לפער בארגון אלא להסתכל על הארגון כמערכת שלמה בפני עצמה ולסייע בבניית מענים ומנגנונים לשיפור שיתוף הפעולה. משימות אלו מוטלות על יועצי הפנים בעודם נדרשים להתמודד בעצמם כמנהלים עם עומס הולך וגדל, צורך בניהול זמן קפדני והבנת המהות העסקית של הארגון.