פתח תפריט נגישות

מנהלים רבים שואלים את עצמם מדוע אני צריך לתכנן אסטרטגיה ארוכת טווח? האם ישנם תהליכים המבטיחים יתרון תחרותי לאורך זמן? והאם לתכנון אסטרטגי בעולם של VUCA יש בכלל משמעות?


האם ישנה דרך אחרת לשרוד ולשגשג?

המשקיע האגדי וורן בפט דגל שנים רבות באסטרטגיית החפיר. הקמת מבצר – ביסוס עמדה תחרותית וחפירת חפיר מסביבה – יצירת יתרון תחרותי הניתן לשימור לאורך זמן .

כל התיאוריות של יצירת יתרון תחרותי מבית מדרשו של פרופ' מייקל פורטר מ Harvard נקטו בעמדה דומה. מנהלים רבים בוגרי תכניות MBA ממיטב המוסדות בעולם השתמשו בכלי ניתוח אסטרטגי מסורתיים כגון: מודל 5 הכוחות, SWOT, גישת המשאבים והיכולות (RBV), יצירת שרשרת ערך, מיצוב אסטרטגי, עמדה תחרותית,  Playing to Win ושאר כלים. תיאוריות שלמות נבנו על מנת לפתח ולתמוך בגישת החפיר.

כלים אלו עבדו לאורך עשרות שנים. תכנונים אסטרטגיים של מיטב חברות הייעוץ, שנערכו לאורך מספר רב של חודשים וכללו כרכים עביי כרס, מצגות מושקעות המועברות ע"י יועצים ויועצות בחליפות שלושה חלקים השתמשו באותה גישה.

ספרים אלו של תכנון אסטרטגי שימשו כקישוט במשרדי המנכ"לים, במקרה הטוב, וכמעצור לדלת במקרה הפחות טוב. התהליך הארוך של התכנון, בעולם דינמי שמשתנה באופן תדיר, השמרנות התכנונית והשימוש באותם מודלים שוב ושוב יצרו למעשה עולם בו הכל דומה. אם נסתכל על העולם הצרכני מסביבנו כדוגמה, מה ההבדל בין טלויזיה 4K של כל אחת מהחברות בשוק?, מה ההבדל במפעיל הסלולרי שאנו משתמשים בשירותיו?, מה ההבדל בין הבנקים השונים בהם מתנהלים חשבונותינו הפרטיים והעסקיים? מה ההבדל בין רשתות המזון הקמעונאיות בהן אנו קונים?

למעשה, הכל נראה היום אותו דבר היות והגישות לתכנון אסטרטגי בהן משתמשים כל החברות זהות, ואם גישות זהות מתקבלות תוצאות זהות ולמעשה לא ניתן בעזרתן ליצור יתרון תחרותי ארוך טווח.

לאור זאת חברות רבות אימצו את מילת הקסם "חדשנות". גם בעולם זה חברות השתמשו ומשתמשות במודלים אקדמיים שפותחו במיטב בתי הספר ברחבי העולם כגון אסטרטגיית Blue Ocean, חדשנות פורצת דרך, ושאר סיסמאות שבחלק גדול מהמקרים לא עומדת מאחוריהם תכנית יישומית מעשית ליצירת יתרון תחרותי בר קיימא. חדשנות אינה מילת קסם, ואינה מודל זה או אחר. חדשנות דורשת שינוי פרדיגמה מחשבתית, עסקית וארגונית, היא דורשת חיפוש אמיתי אחרי מודל עסקי חדש, אולם בפועל רוב החברות מחפשות יצירתיות שתאפשר שינויים אינקרמנטליים בלבד, גם הצעות הערך של חדשנות מיועדות למעשה ליצירת קצת יותר, קצת אחרת, אבל לא מביאות באמת לפריצת דרך.

נשמע קיצוני? נשמע לא ריאלי, אז בואו ונביט בעובדות. מדד S&P 500 אשר הושק בשנת 1957 וכולל כיום 505 חברות המשקפות את ביצועי הכלכלה האמריקאית והגלובלית. המדד כולל חברות מתחומים שונים ששווי השוק של חברה ממוצעת במדד עומד על סך B 48.4 $. (להשוואה, ערך השוק של טבע עומד על סך B$16.5 וערך השוק של צ'קפוינט עומד על סך  Bִ15.6ִִ ִ$.)

בהמשך לספרם "הרסנות קריאטיבית" של ריצ'רד פוסטר & ושרה קפלן, זיהה פוסטר במחקר שפורסם ע"י חברת INNOSIGHT את גלי אורך החיים של חברות במדד החל משנות ה50. אם בשנות ה 80 חברה ממוצעת נמצאה במדד לאורך 35 שנים, ובשנות ה – 2000  הממוצע ירד ל 25 שנים, כיום המצב מחריף. קצב השינוי מתקרב ל 30 בשנה, ואם קצב זה ימשך, בעוד כ 17-18 שנה בלבד, יוחלפו למעלה מ 500 חברות, דהיינו אנו יכולים להיות עדים להחלפת רוב החברות המהוות את עיקרה של הכלכלה האמריקאית והגלובלית שאנו מכירים כיום.

אם נשווה את ערך השוק של חברות מסורתיות לעומת חברות מהכלכלה הדיגיטלית החדשה, חברות שחלקן הוקם רק בשני העשורים האחרונים, נראה כי העולם העסקי משנה את פניו. החדשנות המשבשת היא כבר לא משהו מהעתיד אלא משהו מהעבר, תעשיות שלמות משנות את פניהן במקרה הטוב, ונמחקות במקרה הפחות טוב.

פרופ' Rita McGrath  שפרסמה בשנת 2013 את ספרה The End of Competitive Advantage יצאה חוצץ כנגד כל הגישה המסורתית. בעולם המשתנה של ימינו מנהלים רבים שואלים את עצמם: איך אני יכול להשתמש בגישה מסורתית המבוססת על יכולות, מיצוב, יתרון לגודל, כאשר שנה אחת אני מוביל שוק ולאחר מכן נגרר?

איך ניתן למדוד מיצוב ענפי כאשר גבולות הענף מטשטשים?

בעולם תנודתי ובלתי צפוי כיצד ניתן להשתמש באנליזה וחיזוי המהווים את הבסיס לתכנון האסטרטגי?

 לגישתה, בעולם בו היתרון התחרותי עלול להיעלם בפחות משנה, חברות אינן יכולות להרשות לעצמן לבזבז חודשים על גבי חודשים לתכנון אסטרטגי ארוך טווח המבוסס על יתרון תחרותי אחד. על מנת לבסס את יתרונן הן צריכות לנקוט באופן רציף ביוזמות אסטרטגיות מרובות, בעלות אורך חיים מוגבל.

התכנון האסטרטגי הנו יותר נזיל, יותר מבוסס במיקוד בלקוחות, פחות מתייחס לגבולות הענף. בעולם הדינמי והתחרותי של היום, חברות חייבות לזנוח את הנחת היסוד של יציבות תחרותית. הן אפילו לא צריכות לשים זאת כמטרה. חברות חייבות לאמץ גישות של שינוי – גישות המעודדות יצירת פורטפוליו של יתרונות שיאפשרו לחברה לשגשג לאורך זמן.  Transient advantage is the new normal.

עולם כזה מבוסס על שמונה כללי יסוד :

  1. התייחסות לזירות ולא תעשיות
  2. קביעת תמות מרכזיות והתנסות בגישות חדשות לפתרון הבעיות
  3. אימוץ מדדים התומכים ביזמות ולא מדדים פיננסיים
  4. התמקדות בפתרון בעיות ללקוחות
  5. בנית מערכת של רישות וקשרים עם לקוחות, ספקים
  6. הימנעות משינוי מבני ברוטלי, לצד קביעת כללי התנתקות
  7. קביעת כללים ברורים ועקביים לבחינת יזמות פנים ארגונית
  8. בדיקת הנחות יסוד בצורה שונה ונסו דרכים חדשות

לצורך התמודדות עם עולם ה VUCA, להב פיתחה מתודה ייחודית וחדשנית 'קפסולה'. במסגרתה, צוות  אינטרדיסציפלינרי של מומחים מתחומי הניהול, האסטרטגיה והחדשנות מפתח בתהליך קצר, אינטנסיבי ומדויק יחד עם צוות ההנהלה הבכיר תכנית אסטרטגית המותאמת למציאות הדינמית של הארגון, החברה, או היחידה העסקית. תכנית זו, הניתנת ליישום מידי, מתוכננת ונבנית על ידי המנהלים עצמם, וכך נוצרת המחויבות של כלל הנהלת ומנהלי הארגון ליישומה. בסופו של התהליך האינטנסיבי, במקום חוברות עבות כרס ומצגות ארוכות ומסובכות, יוגדרו מטרות קונקרטיות לחדשנות בארגון, תפותח אסטרטגיה לעידוד ויצירת חדשנות ויזמות ויפותחו פרויקטי חדשנות. הפרויקטים יובלו בהמשך ע"י המנהלים בארגון ויתקיים תהליך של בחירת חלופה/ות ליישום בארגון.

הבסיס של תכנון אסטרטגי לא השתנה – הוא עדיין מחייב החלטות קשות לבחירה בין מה לעשות ומה לא לעשות, אולם הרחבת תהליכי הבחירה הנה תנאי הכרחי בעולם המשתנה בו אנו פועלים, היות ותכנון אסטרטגי לא מתבצע כיום בסביבות המתאפיינות ביציבות. לאור זאת, חשיבותו של התכנון האסטרטגי עולה ככל שהמורכבות עולה, אולם תכנון זה חייב להיעשות בדרכים אחרות, דינמיות, חדשניות, שיביאו לשינויי פרדיגמות יחד עם שמירה ומינוף הנכסים האסטרטגיים הקיימים.

האם זה פתרון קסם? ממש לא, אולם האם ישנה דרך אחרת לשרוד ולשגשג?

שניים מגיעים לתחילת יער השורץ חיות טרף. הראשון מצטייד במצ'טה, אוכל, מים, וחומר דוחה יתושים. השני מצטייד באותם מוצרים ומביא עמו גם נעלי ריצה. מביט הראשון על נעלי הריצה ושואל בזלזול , שיגיעו חיות הטרף, זה מה שיעזור לך לברוח מהן?  עונה השני, לא אבל זה יעזור לי לרוץ יותר מהר ממך.

אז אין פתרונות קסם לעבודה קשה, לניתוח שווקים, ולקוחות, ולהבנת הצרכים שלהם, אולם גם בעולם זה נדרשים כלים אחרים לתכנון דינמי, מהיר ובעל תוצאות.

להתראות בקפסולה שלכם.

המאמר פורסם לראשונה במגזין מנהלים של הארץ

המאמר נכתב על ידי אודי אהרוני

מנכ"ל להב, מנהל אקדמי של קורס פיתוח עסקי ואסטרטגיה. מרצה בתחומי אסטרטגיה עסקית, חדשנות אסטרטגית


מאמרים מאת אודי אהרוני


אודי אהרוני מרצה בתכניות

  • קפסולות לבחירה

    פיתוח עסקי ואסטרטגיה

    ממדי התחרות במאה ה-21 המתעצמים מיום ליום והשינויים המהותיים בעולם העסקי והארגוני לאור משבר הקורונה בפרט מקטינים את יכולתן של...

    ימי ג׳ 16:00-20:15
    3-6 מפגשים בקפסולה
  • חדש

    ייעוץ עסקי

    עולם העבודה עובר טלטלה ובמציאות החדשה שנוצרה היכולות האישיות של כל אחד מאיתנו להתמודד עם מציאות המאופיינת באי-וודאות, מורכבות ושינוי...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    7 מפגשים