פתח תפריט נגישות
הכוחות הנסתרים של העובדים.ות בזמן משבר | ד"ר יעל אלרז שפירא

אירועי 7 באוקטובר שבהם המציאות האכזרית עלתה על כל דמיון אינם דומים לשום אירוע אחר שחווינו בעבר. נוסף להלם ולהפתעה המוחלטת, להיקף הבלתי ניתן לעיכול ולתחושות האכזבה והתסכול מתפקוד הגורמים שאמונים לשמור ולהגן על אזרחי המדינה, אנו עדיין בעיצומה של מלחמה. אומה שלמה מצויה בטלטלה רגשית לגבי מה שהתרחש ובאי־ודאות חסרת תקדים לגבי העתיד לבוא. לצד ההתמודדות עם הכאב, האבל הלאומי, ובמקרים לא מעטים גם האישי, והדאגה העמוקה לעתיד - מנהלים ומנהלות בעולם העבודה נדרשים ונדרשות להניע את עצמם ואת האחרים. זאת במטרה לקיים רציפות קיומית ועורף חזק ומתפקד תחת מציאות רדיקלית עמומה ולא ודאית.


מנהיגות אפקטיבית בזמן משבר דורשת גיוס משאבי נפש, אישיים וצוותים, לצד חשיפה והגברת כוחות־העל שנמצאים בנו: מסוגלות עצמית, חוסן, אופטימיות ותקווה

בעת משבר חריף, כשהקרקע מתחת לרגליים מתערערת, האדם חוזר אל עצמו הפשוט, היסודי והבסיסי ביותר. כל מה שהיה מובן מאליו אינו מובן מאליו עוד, והמוטיבציה נוטה להתמקד בצרכים בסיסיים וקיומיים, ולא בצרכים מורכבים יותר המתקיימים בשגרה. מנהיגות אפקטיבית בזמן משבר דורשת בין היתר רגישות מיוחדת למצוקות האנושיות הללו ומבקשת למלא תפקיד של "הורה מגן" – להקשיב באמפתיה, להרגיע ולהעניק תחושת ביטחון וגם להניע לפעולה משותפת למען ההתאוששות. זו משימה תובענית הדורשת השקעת זמן, ובעיקר משאבי נפש, שלהם נדרשים מנהלים ומנהלות כחלק אינטגרלי מתפקידם בעת הזאת.

לפתח את משאבי הנפש הפנימיים

יותר מתמיד נדרשת הדמות הניהולית להתוודע לנכס ליבה פנימי ומהותי המכונה "הון פסיכולוגי חיובי", לגייס אותו לשירותיה ובעיקר לסייע למונהגים לחשוף ולהגביר אותו. הון פסיכולוגי חיובי הוא מושג מארגן הכולל בתוכו ארבעה כוחות־על שנמצאים בנו ברמה זו או אחרת: מסוגלות עצמית, חוסן, אופטימיות ותקווה. ההיכרות עם ארבעת המרכיבים הללו חשובה בזמן משבר, שכן היא מאפשרת למנהלים ולמנהלות לזהות, לארגן ולדייק את הכישורים הפסיכולוגיים שהם ועובדיהם זקוקים להפעיל כדי להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים והמתח הנוצרים במצב של טלטלה ואי-ודאות.

הכוח הראשון מתייחס לרמת המסוגלות העצמית – לאמונה ביכולת האישית להתמודד עם אתגרים ומשימות חדשות. אמונה זו נובעת לרוב מהצלחות עבר. אלברט בנדורה, פסיכולוג חברתי וחוקר מרכזי בתחום זה, ערך עם עמיתיו מחקרים רבים בתחום, ויחד הם הגיעו למסקנה הגורפת שמשתתפים עם תחושת מסוגלות עצמית גבוהה נוטים להציב לעצמם יעדים גבוהים יותר ולהפגין ביצועים טובים יותר מאלה עם תחושת מסוגלות נמוכה. על אף היותו של המשבר הנוכחי ייחודי להחריד במאפייניו, ישנן יכולות קודמות שמאפשרות לתפקד ולהתגבר. במסגרת ישיבת צוות למשל ניתן לקיים שיח על אתגרים קודמים ולפצח את הדרכים שבאמצעותן כל פרט צלח אותם. אלה יכולים להעניק אנרגיה המאפשרת להתמודד עם האתגרים הנוכחיים – אשר שום פרוטוקול, תרגיל או נוהל לא הכינו אותנו אליהם.

כוח־העל השני הוא החוסן. חוסן, בניגוד לאיתנות, אינו מצטמצם להיותו של אדם חזק או חלש בעת אירוע. מדובר ביכולת להפחית את, או להתגבר על, ההשפעות השליליות של סיטואציה מאתגרת, להתמודד עימה, לחזור לעצמנו ולעיתים אף להתחזק בעקבותיה ולצמוח. הציפייה להמשיך לתת מענה לדרישות, תוך התחשבות והתאמות נדרשות למציאות הנוכחית,יש בה כדי לחזק את רמת החוסן האישי, הצוותי והארגוני. במקרים רבים תפקוד אפקטיבי במציאות עמומה ותנודתית ימתח יכולות ותאפשר גם למידה ואף צמיחה מן האירוע.

להכיר במורכבות ולהביט לעתיד

כוחות־על נוספים השייכים להון הפסיכולוגי החיובי שלנו מתייחסים לאופטימיות ולתקווה. בעוד שאופטימיות היא היכולת להתמקד גם בהיבטים חיוביים של סיטואציה נתונה, תקווה מכוונת עתיד ומאפשרת בראש ובראשונה את עצם המחשבה על מציאות טובה יותר, ובעקבותיה תכנון פעיל ויעיל של דרכים להשגת מטרות עתידיות. במצבי משבר, ובעיקר באירוע שאין בו ודאות, כפי שאנו חווים כעת, ישנה כמיהה לדמות שתושיע אותנו מן הכאוס באופן מיידי.

שידור אופטימיות מנותקת ולא מותאמת עלול להוביל לחוסר אמון בדמות המובילה. לעומת זאת, שיח אופטימי שיש בו התייחסות למציאות המורכבת, ושיש בו עוגן ערכי חזק המדגיש משמעות, יכול לייצר חיבור והזדהות. זהו תפקיד הליבה של הדמות המנהיגה בעת במשבר. ברמה המעשית חשוב להתמקד ב"יש", במשימות אפשריות, במקצועיות, ברעות ובעבודת הצוות.

תקווה, כוח־העל המשלים, נוגע בתכנון אל עבר עתיד מיטיב. מחקרים מעידים שמדדים גבוהים של תקווה מפחיתים אצל אנשים שעברו טראומות קשות את הנטייה ללקות בפוסט־טראומה. עצם העיסוק של מנהלים ומנהלות בתכנון עתידי בעל משמעות, בחתירה ובכמיהה אליו, יש בו כדי לתרום להתאוששות שיש בה עשייה מרפאה והענקת השראה והנעה לפעולות בהווה.

לקריאה נוספת:

Analyses of the nomological network of psychological capital (PsyCap). Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(1), 108-128

Klann, G. (2003). Crisis leadership : using military lessons, organizational experiences, and the power of influence to lessen the impact of chaos on the people you lead (1st edition). Center for Creative Leadership.

Seligman, M. E. P., Railton, P., Baumeister, R. F., & Sripada, C. (2013). Navigating into the future or driven by the past. Perspectives on Psychological Science, 8(2), 119-141.

Long. (2022). Hope and PTSD. Current Opinion in Psychology, 48, 101472

המאמר פורסם לראשונה במדור "הפקולטה" בגלובס

המאמר נכתב על ידי ד"ר יעל אלרז שפירא

יועצת לארגונים מקומיים ובינלאומיים מובילים. יועצת אישית למנהלים (Executive coaching) בדרגות שונות ובהטמעת תהליכים הקשורים לפיתוח ארגוני


מאמרים מאת ד"ר יעל אלרז שפירא


ד"ר יעל אלרז שפירא מרצה בתכניות

  • מנהיגות

    "Management is about coping with complexity – Leadership is about coping with change" John Kotter "בכל ארגון יש חיכוך, בלבול...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    10 מפגשים
  • פסיכולוגיה חיובית

    פסיכולוגיה חיובית הינה גישת מחקר יישומית להבנת מקורות החוסן והאושר האנושי. המחקר המדעי מראה כי מנהלים ועובדים חסונים ומאושרים מקבלים...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    9 מפגשים
  • חדש

    הכשרת יועצים.ות לעסקים

    עולם העבודה משתנה, שכירים.ות ובכירים.ות רבים רוצים לצאת לדרך עצמאית ולפתוח בקריירה חדשה. אחד החסמים הגדולים ביותר המונעים את יישום...

    ימי ג׳ 16:00-20:15
    7 מפגשים