תגמול בכירים – לא משחק ילדים

תגמול בכירים – תפקידי הדירקטוריון

קביעת שכר ובניית תכנית תגמולים הוגנת אינן משימות פשוטות כלל. המצב הופך סבוך שבעתיים כאשר מדובר בתגמול נושאי משרה בכירים בארגון. כיצד בונים חבילת שכר ותגמול אשר תהווה תמריץ הולם למועמדים פוטנציאליים מוכשרים ובד בבד תשמור על איזון בין האינטרסים של כלל הגורמים בעלי העניין בנושא?

במהלך העשור האחרון נושא שכר הבכירים מככב בכותרות העיתונות הכלכלית באופן עקבי, אולם נראה כי לא מעט השתנה בתחום במהלך התקופה הזו - שכר המנכ"לים ירד, עלות שכר נושא המשרה המתוגמל ביותר בארגון ירד באופן יחסי לשכרו של העובד הזוטר ביותר בארגון והפיקוח הרגולטורי התהדק.

אחד התפקידים החשובים ביותר של דירקטורים המכהנים בדירקטוריונים של חברות ציבוריות הוא קביעת מדיניות התגמול של נושאי משרות בכירות בארגון. הנושא הינו רגיש מאין כמוהו ומהווה פלטפורמה קבועה לחילוקי דעות, "עיגול פינות" ומציאת פתרונות יצירתיים. חשוב לציין כי תיקון 16 ו-20 לחוק החברות, אשר בא בעקבות שכר מופרז וחסר פרופורציה של מנכ"לים וסמנכ"לים, הצליח לתקן במעט את העיוות הקיים בחברות הציבוריות בנושא השכר, אך עדיין פה ושם צצות תופעות חדשות כמו גידול דווקא בשכר של יועצים משפטיים וסמנכ"לים לענייני פיתוח עסקי.

גייסתם מנהל כספים חדש. אתם מתבקשים לאשר את שכרו. כמה לשלם לו?

אחת הסוגיות שעולה במסגרת ישיבות תקופתיות של חברי הדירקטוריון היא אופן ההחלטה לגבי הוגנות או אי-הוגנות של השכר המוצע לבעל משרה. בנקודה זו נכנסים שיקולים של אי נוחות, שהרי תהליך הגיוס והבחינה של התאמה לתפקיד הינו אחד ההליכים הארוכים ביותר כאשר מדובר בתפקידים בכירים. בהנחה שנושא המשרה המיועד עבר את כל הבחינות, הראיונות ומבחני ההתאמה לתפקיד והוחלט באופן עקרוני שהוא מתאים, כעת כל מה שנותר הוא רק לאשר בדירקטוריון את שכרו ולחתום על החוזה. נשמע פשוט, אולם כיצד אמור הדירקטוריון להחליט האם לאשר את שכרו? האם 150,000 ₪ שכר חודשי זה הרבה או מעט? האם הרכיב ההוני של השכר צריך להילקח בחשבון? ומה בנוגע לבונוס פרישה ורכיב השכר אשר מתבסס על ביצועים? האם הוא צריך להיות ליניארי, בהתאם לביצועים של אותה השנה, או דווקא לתת ביטוי לביצועיים רב שנתיים של אותו הבכיר? לכל השאלות כמובן יש תשובה, חכו בסבלנות להמשך.

ארבעת המרכיבים של תגמול הבכירים:

1. שכר בסיס - שכר הבסיס יכול להיות משולם כמשכורת או כדמי ניהול (המצאה ישראלית גאונית, אגב). יש לציין כי להבדיל מחברה אמריקאית שבה הדיון על שכר הבסיס מתנהל במושגים שנתיים (ובדולרים, איך לא?) בארץ מדברים על שכר חודשי, ובמידה והחברה מדווחת לחברת האם בארה"ב יש לקחת בחשבון את צורת הדיווח והתשלום שחייב להיות מצוין בחוזה. לאותה חברה אמריקאית יהיה קושי לא קטן לדווח אודות תוספות חודשיות קבועות, כמו דמי הבראה, קרן השתלמות, החזקת רכב ושעות נוספות – מושגים אשר לא מוכרים לארגון האמריקאי הממוצע.

2. בונוס – רכיב השכר המאתגר ביותר אשר בא לעודד את ביצועיו של הבכיר. הצורה האופטימלית של הבונוס אינה תמיד חד משמעית  – האם הוא צריך להיות משתנה או קבוע, רב-שנתי או חד פעמי, מבוסס נוסחה או שיקול דעת ועוד סוגיות נוספות אשר דורשות יצירתיות לא מעטה.

3. תגמול הוני – צורת תגמול המקובלת בחברות רבות המתבססת על מניות ואופציות, אשר מעודדת את המנהלים האיכותיים לשיפור התוצאות העסקיות של הפירמה ולהשאירם לטווח ארוך. גם בצורת תגמול זו יש חשיבות למספר המנות של האופציות, תנאי הבשלה ומחיר המימוש.

4. ​תנאי פרישה – ברגע שמנהל בכיר פורש, אפשרויות התעסוקה שלו מצטמצמות. על מנת למשוך מנהלים איכותיים, פעמים רבות יוצעו למועמד תנאי פרישה דוגמת דמי הסתגלות, פיצויים ותגמול הוני, בהתאם לענף בו הפירמה פועלת וגודל הארגון.

חזרה למנהל הכספים שגייסנו...

אז כמה תכלס ראוי שנשלם לו? על מנת להחליט על גובה כל אחד מהרכיבים של התגמול, הפרקטיקה הניהולית מאפשרת לבצע בדיקה השוואתית (בנצ'מרק) בקרב חברות דומות, בהתאם לענף בו הפירמה פועלת, גודל החברה והרווחיות שלה לצורך קביעת מדיניות התגמול של הבכירים. כמובן שההשוואה צריכה להיעשות לבכירים אשר הגדרת תפקידם זהה ומאפייני התפקיד וגודל האחריות שלהם דומים ובכך הבנצ'מרק ישקף את המצב המקובל בשוק וייתן לדירקטוריון תשובה לגבי סבירות השכר המוצע.

ידיעון להב