והארץ היתה תוהו ובוהו - IT's A VUCA World

הקדמה -
את המאמר שלפניכם, כתבתי בקיץ 2019, במרחב עבודה שיתופי בניו יורק התוססת, שם שהיתי בשבתון. חשבתי שאני כותבת מאמר תיאורטי, חלק מספר שבכתיבתו אני עוסקת, וניסיתי ככל שיכולתי למצוא דוגמאות והמחשות לטיעוניו.

ואז, בדצמבר 2019 – העטלף הסיני השיק את כנפיו, ובמהרה הפך לברבור שחור עבור הגלובוס כולו. עולמינו הגלובלי הלך והתכנס לתוך עצמו, מדינה אחר מדינה לגבולותיה, עיר אחרי עיר לתחומיה, ואיש איש לביתו. עסקים גדולים כקטנים חווים קריסה קשה, אלפים רבים של עובדים מוצאים עצמם מחוץ למקומות עבודתם, גם מרחב העבודה בו כתבתי כבר נסגר, וניו יורק כמו ערים רבות אחרות – הפכה לעיר רפאים.
המושג VUCA שבתיאורו והמחשתו עוסק המאמר – הפך מוחשי יותר מאי פעם ואין צורך לחפש דוגמאות להמחשתו.

הבשורות הטובות? הסיטואציה הכאוטית והמשברית שנכפתה עלינו, מייצרת אתגרים רבים, ולצידם גם הזדמנויות. מערכות רבות, גם לאומיות, גם עיסקיות, וגם אישיות – מגלות מנהיגות, חוסן, חדשנות והירתמות ויכולות יוצאות דופן. אירגונים ומנהלים מגלים מסירות יוצאת דופן, מחוייבות מחממת לב, או כישורים ויכולות של עובדים ומנהלים, תהליכי שינוי כמו הטמעת טכנולוגיות דיגיטליות ומעבר לעבודה מרחוק או יצירת סביבת עבודה חדשנית - מקבלים תאוצה ומוטמעים בזמן אמיתי. שיתופי פעולה, עזרה הדדית, מחוייבות הדדית, אמפטיה ותמיכה – מוכיחים עצמם ככלים ניהוליים בעלי ערך. ואחרי כל אלה – נקווה כולנו לימים טובים, בריאות לכולנו וליקירינו – והרבה למידה ויצירת ערך מהסערה הפוקדת את העולם.

חלק ראשון - IT's A VUCA World

כמה פעמים הבטתם בכותרות העיתונים או במסכי החדשות וחלפה בראשכם המחשבה שהעולם משתגע?

אפליקציות ובוטים מחליפים אנשים, תנועות דיגיטליות מחליפות את פקידי הבנק, מטבעות עם שמות מוזרים מטפסים לגבהים וצונחים למעמקים, אמזון ואיביי מחליפות את הקניונים, גוגל מדיחה את האנציקלופדיה, את המילון ואת המצפן, פייסבוק מחליפה את החברים, ווטסאפ מחליף את הדיבורים. אפילו "הצבי ישראל" כבר לא דוהר עם מעטפה ובול.

לרגעים נדמה שכל סדרי עולם משתנים, סוג של "תוהו ובוהו" שאי אפשר להסביר או להכיל את גבולותיו, את עוצמתו ואת קצב התרחשותו. בעולם מתרחשים שינויים טכנולוגיים, דמוגרפיים, סוציולוגיים ותרבותיים, לצד תנודות במטוטלת הגלובלית, הפוליטית, הגיאופוליטית והמאקרו-כלכלית. בעולם העסקי נפרצים הגבולות ולענפים מסורתיים, ותיקים ועמידים נכנסים מתחרים חדשים ממקומות שונים. תעשיות ותיקות מתחומים שונים נמצאות תחת תהליכי שיבוש, שוק העבודה משנה את כלליו והעדפותיו, ורשימת המקצועות שעתידים להיעלם הולכת ומתארכת. כמעט כל כנס ניהולי נפתח במילים וביטויים כמו "עולם בשיבוש", "עולם בהפרעה", "עולם בטרנספורמציה", "IT's A VUCA World". תחושת התוהו ובוהו – התערערות הסדר הקיים ופריצת הגבולות של תעשיות, של ארגונים ושל אנשים פרטיים – כמעט יוצרת מחנק.

בספרות האקדמית, כמו גם בעולם הניהולי, חוויית ה"תוהו ובוהו" מבוטאת באמצעות המושג VUCA ((Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity שמתאר את מאפייני העולם העסקי הסוער: תנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות. עם המאפיינים המאתגרים האלה נדרשים ארגונים להתמודד.

כיצד ישפיעו הכאוס, ההפרעה, השינוי, החידוש והשיבוש על תפיסות ניהוליות? על אסטרטגיה? על מבנים ארגוניים? על ניהול משאבי אנוש? על מנהיגות? שאלות אלו עומדות במרכזו של המאמר.

הטענה העיקרית במאמר היא שמאפייני הסביבה מאתגרים לא רק את המנהלים, אלא גם חלק ניכר מכלי הניהול שעמדו לרשותם והביאו להצלחה בתקופות סוערות פחות. מנהלים נזקקים, ולעיתים מתפתים, לחפש "פתרון" ברור שיקל על המסע במחוזות המציאות החדשה. אלא שבשל המורכבות, "הפתרון" אינו מצוי בשימור היציב והקיים, אבל גם לא במהפך אג'ילי (כלים להשגת זריזות וגמישות).

התמודדות וצמיחה בעולם הסוער (VUCA World) מחייבות ארגונים ומנהיגיהם לאמץ "שתי ידיים ניהוליות". שילוב מדויק וזהיר, בו-זמני, של כלים ניהוליים ותהליכים ניהוליים מנוגדים. יד אחת אוחזת בכלים "מסורתיים" שמייצרים תכנון, חיזוי, יעילות, איכות וסדר, בעוד היד השנייה מעודדת כלים ניהוליים ש"מייצרים אי סדר" (חדשנות, גמישות, זריזות, מבנים ותהליכים שוברי פרדיגמות מסורתיות, ניהול עצמי).

במאמר נסקור את המושג VUCA  ואת אתגריו הניהוליים המרכזיים. בסיומו  נציג מספר עצות מעשיות, ונבחן כיצד מנהלים יכולים לנווט בבטחה ובהצלחה בהרפתקת ה-VUCA ולהיערך כבר היום לעתיד, והרי העתיד כבר כאן.

לעיתים נדמה שכל סדרי עולם משתנים. גבולותיהם של ענפים מסורתיים ותיקים ועמידים נפרצים לכניסת מתחרים מענפים שונים ומגיאוגרפיות שונות, תעשיות ותיקות מתחומים שונים נמצאות בתהליכי שיבוש, שוק העבודה משנה את כלליו והעדפותיו, רשימת המקצועות שעתידים להיעלם הולכת ומתארכת.

כיצד ישפיעו הכאוס, ההפרעה, השינוי, החידוש והשיבוש על תפיסות ניהוליות? על אסטרטגיה? על מבנים ארגוניים? על ניהול משאבי אנוש? על מנהיגות? שאלות אלו עומדות במרכזו של המאמר, שבו ננסה להאיר מעט מחשבות ופרספקטיבות להתמודדות עם האתגרים המונחים בימים אלה על שולחנם של מנהלים בכירים.

בחרנו לפתוח את המאמר בציטוט מהספר "שינוי מואץ" של Paul & Beach (1995):

" world-class companies recognize the need to play a new game and re-organize themselves accordingly…”

ארגונים "מסורתיים" (ארגונים שהוקמו לרוב במהלך המאה העשרים, הובילו, הכתיבו, מינפו יכולות ושרדו) עוצבו ותוכננו היטב על מנת לעמוד באתגריה של המאה העשרים. כעת נדרשים רבים מהם  למהלכים מואצים ומורכבים של שינוי והתחדשות על מנת שיוכלו לעמוד באתגרי המאה ה-21: תנודתיות ודינמיות, אי ודאות, מורכבות, עמימות. את האתגרים הללו נהוג לתאר באמצעות ראשי התיבות VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity).

VUCA
כמה מילים על המושג VUCA. את המושג טבעה האקדמיה הצבאית האמריקאית לאחר סיום המלחמה הקרה והתפרקות ברית המועצות, כראשי תיבות של ארבעה מאפיינים מרכזיים של סביבת הפעילות של הצבא האמריקאי: תנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות. המושג נועד לבטא את השינויים והאתגרים שאליהם הצבא האמריקאי אמור להיערך לקראת המאה ה-21 (Whiteman,1998: (Kinsinger & Walch ,2012. הדגש העיקרי בהקשר הצבאי הוא במעבר מתורות לחימה ברורות ומובנות, המבוססות על חיזוי ותכנון מול שחקנים ידועים, אל עולם שמכיל עמימות גבוהה, אויבים "לא סימטריים" ואמיתות סותרות ומורכבות, ודורש תגובות מהירות ומגוונות, יכולות הסתגלות, וקבלת החלטות ברמות גבוהות של עמימות ואי ודאות  .(Schoemaker, Heaton & Teece, 2018)כך לדוגמה, עד תום המלחמה הקרה והתפרקות ברית המועצות נערך הצבא האמריקאי לעימותים ארוכי טווח עם אויבים ידועים בעלי כוח מוכר, אך כיום יש צורך רב יותר ביכולות ללוחמה בלתי-סימטרית והתמודדות עם אויבים זריזים ומפוזרים, המאורגנים ברשתות ולא בהיררכיות, ומונעים על ידי מגוון רחב של סיבות, כולל אתניות או דתיות.

עם השנים הוטמע המושג VUCA בעולם העסקי כתיאור העולם התנודתי והסוער שאליו מנהלים וארגונים חייבים להיערך Schoemaker, Heaton& Teece, 2018)).  

בדומה לזירה הצבאית, גם בעולם העסקי תם עידן היציבות היחסית של יחסי סחר או של דומיננטיות קבועה של שחקנים גדולים, מבוססי מודלים עסקיים, אסטרטגיות ומבנים ארגוניים דומים יחסית. הזירה העסקית נהיית גלובלית יותר ונכנסים אליה ארגונים חדשים מבוססי מודלים עסקיים שונים ולעיתים משבשים. ההתפתחות הזאת דורשת מארגונים עסקיים לבצע שינויים קוונטיים בקבלת החלטות, בעיצוב הארגוני, בניהול החדשנות ובהשגת יתרונות תחרותיים (Schoemaker et al., 2018). אם נחזור לכותרות העיתונות שצוטטו בפתיחת המאמר, הרי ארגונים מתעשיות ותיקות כמו בנקאות, קמעונאות, ביטוח, נדל"ן, מדיה, רפואה, ואפילו חינוך והשכלה גבוהה – עוברים תהליכי שיבוש מול מודלים עסקיים מתחרים ומול רגולציות משתנות, נלחמים על לקוחות ועל ספקים, ונדרשים לזריזות, לחדשנות, לתפיסות אחרות של ניהול המשאב האנושי, ולמודלים מבניים ששוברים את הפרדיגמות הקלאסיות (Lawrence, 2013).        

חשוב לציין שהעיסוק במושג אי הוודאות הסביבתית, בעיקר דרך ממדי המורכבות והדינמיות, והשלכותיו על עיצוב ארגונים, אינו חדש בספרות האקדמית ומופיע כבר במאמרים קלאסיים   שהתפרסמו בשנות השישים כמו: Emery and Trist (1961) או ( 1967 Lawrence & Lorsch ) .היבטיו השונים של מושג אי הוודאות נחקרו במשך שנים על ידי אנשי אקדמיה, בעיקר מתחום האסטרטגיה וההתנהגות הארגונית (למשל: Boulton & Lindsay, Franklin & Rue, 1982; Ettlie & Bridges, 1982; Tosi 1973)). במשך ארבעת העשורים האחרונים ספרות ענפה המבוססת על עבודותיהם של חוקרים רבים
( Boulton , Lindsay, Franklin & Rue, 1982: Ettlie & Bridges, 1982; Tosi 1973;) עוסקת בהשפעות של כל אחד מהממדים, ואף של שילובים שונים ביניהם ועל שאלות רבות הקשורות בניהול ואסטרטגיה (Millar, Groth, &. Mahon, 2018).

עם זאת, מרבית הספרות לא עוסקת בהשפעות ההדדיות של כל ארבעת הממדים זה על זה (1993 Schrader, Riggs and Smith ) והמושג ,VUCA  אף שממדיו אינם  חדשים בספרות, קיבל בולטות ומשמעות רבה בשנים האחרונות, בעיקר בשל הבנת האינטראקציות המורכבות בין ממדיו (Millar, Groth, &. Mahon, 2018; Doheny, Nagali, & Weig, 2012) ובשל המציאות החיצונית שהופכת את התיאורים הקונספטואליים המופיעים בספרות לעובדות מוחשיות ונראות לעין, וממחישה הלכה למעשה את השפעותיהם על ארגונים בכל תעשייה ותחום .

הגדרת ה-VUCA

כאמור, המושג מתאר ארבעה מאפייני סביבה, שאת משמעותם וכיוון ההשפעה העקרוני שלהם נגדיר להלן:

Volatility – תנודתיות, לעיתים אף מערבולת של שינויים בקצב ועוצמה שונים, המתרחשים בדפוס שאינו ניתן לניבוי (Sullivan, 2012; Lawrence, 2013). קצב השינויים ותכיפותם הולכים וגדלים, ולעיתים קרובות הופכים את השינויים ללא ניתנים לחיזוי (Bennett & Lemoine 2014). התאוצה בקצב ובעוצמת התנודתיות בימינו קשורה בשינויים מאקרו-כלכליים ופיננסיים, בטכנולוגיות משתנות עם מחזורי חיים הולכים ומתקצרים, בדיגיטציה, בקישוריות, בתחרות גלובלית, במודלים עסקיים חדשניים (Reeves & Love, 2012), ובשינויים פוליטיים וגיאופוליטיים (למשל קצב השינוי בהחלטות ובהכרזות של הנשיא טראמפ).
מבחינה מעשית – מול התנודתיות הסביבתית נדרשים ארגונים להתארגנות זמישה (Agility), כלומר קיצור ומִקבול תהליכים, יכולת לנייד משאבים, כולל כישרונות (טאלנטים) ממקום למקום במהירות, וגמישות וזריזות במענים וביוזמות של הארגון.

Uncertainty – מחסור או מוגבלות בידע ומידע, שיכולים לנבוע מהיעדר מידע אך גם מעודף מידע או מפיצוץ מידע [חלקו כמובן "איתותים" וחלקו "רעשים" fake news], שמקשים על היכולת לחזות אירועים (Kinsinger & Walch, 2012), להשתמש בניסיון העבר כדי לחזות את העתיד (Sullivan, 2012), או לחזות את השלכותיהם של אירועים שהתרחשותם ידועה אך לא תוצאותיהם Bennett & Lemoine 2014)). חשוב לציין שהתנודתיות היא אחת הסיבות לאי הוודאות אך לא הסיבה היחידה. אי ודאות יכולה לנבוע גם משני ממדי ה-VUCA הנוספים שיוגדרו בהמשך. דוגמה טובה שממחישה מהי אי ודאות ומהן השלכותיה היא כניסתם של מתחרים חדשים ( UBER,VIA ,(AirBNB, מבוססי פלטפורמות דיגיטליות ועקרונות כלכלה שיתופית לתוך תעשיות ותיקות כמו מלונות או מוניות וצמיחתם האקספוננציאלית באופן שמאיים גם על ארגונים ספציפיים וגם על הענף כולו. בדוגמה זו נתוני העבר וניסיון העבר אינם מספיקים לניבוי ההשלכות העתידיות, מה שגורר לעיתים קרובות תגובות איטיות שעלולות להיות מאוחרות.
מבחינה מעשית - אי הוודאות מחייבת מידע, מתודולוגיות של כריית מידע, אנליטיקה וחיזוי טרנדים, שיתוף המידע, פיתוח יכולות למידה ארגונית מתוחכמות לצד יכולות לשכוח למידה קודמת (unlearn), ניהול סיכונים, פיתוח תרחישים ורזרבות אסטרטגיות מתאימות למצבים היפותטיים, ניצול המידע החדש ובחינתו מפרספקטיבות שוברות פרדיגמה, ולטובת כל אלה – יצירתיות, חשיבה מחוץ למגרש, הרחבת הקוגניציה הארגונית ופריצת מסגרות חשיבה קונבנציונליות.

Alvin Toffler, בספרו "הלם העתיד" (1970), מיטיב לתאר את הדואליות הנחוצה בין למידה מהעבר לבין השתחררות מלקחיו כמנבאי עתיד:
"The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn"

Complexity – ריבוי גורמים או שחקנים שונים זה מזה (הטרוגניות) בתוך הארגון ומחוצה לו, עם השפעות הדדיות וכיווני השפעה ועוצמה לא ברורים. כך למשל, שונות גדולה בתוך קהלי לקוחות, מתחרים מסוגים שונים, פריסה גיאוגרפית רחבה, ובתוך הארגון – דורות שונים של עובדים, יוצרים סביבה פנימית וחיצונית הטרוגנית ומורכבת (Bennett & Lemoine 2014).
יותר מזה, אחת ההשפעות המשמעותיות של ההתפתחויות הטכנולוגיות היא טשטוש הגבולות בין תעשיות ופלישת שחקנים שונים ואחרים, בעיקר חברות טכנולוגיות, לתוך ענפים שעד לא מכבר היו ענפים לא להם. כך לדוגמה, כניסת החברות הטכנולוגיות לתחומי הבנקאות, הקמעונאות, הרכבים, החינוך וההשכלה הגבוהה, יוצרת מתחרים חדשים שמגדילים את המורכבות ומאתגרים את התעשיות המסורתיות. בהקשר הזה, הציטוט שהובא בתחילת המאמר מדבריו של מנכ"ל בנק הפועלים הפורש, ממחיש כיצד נערכים הבנקים להתמודד עם ענקיות קמעונאות אינטרנטיות שנכנסות לתחומיהם והופכות למתחרות.
ההשפעות ההדדיות של עליית המורכבות, בשילוב הדינמיות והקושי בחיזוי העתיד על סמך נתוני העבר (כפי שהוסבר בסעיפים הקודמים) – יוצרת למנהלים סביבת קבלת החלטות מורכבת ומסובכת (Sullivan, 2012).
מבחינה מעשית – התגובה הניהולית לעליית רמת המורכבות הסביבתית צריכה להיות דיפרנציאציה פנימית גבוהה, מנגנוני למידה מתוחכמים לטובת התמחות בשחקנים השונים, ופיתוח מענים מדויקים לכל אחד מהם. לצד זאת יש צורך בגיוון (diversity) פנים ארגוני שיגדיל את יכולתו של הארגון להבין את השחקנים השונים בסביבתו. גיוון פנימי המלוּוה בתהליכי הכללה (inclusion) יועיל ליצירת ערך מהאתגר הבין דורי שבתוך הארגון, יאפשר נקודות מבט שונות ומגוונות בתהליכי חשיבה תוך ארגונית, ובכך יועיל לקבלת החלטות ויעצים יצירתיות וחדשנות.

Ambiguity – קיים מידע, אך ניתן להבין אותו או לחזות את תוצאותיו ביותר מדרך אחת נכונה. עמימות באשר להיגיון או לכללים שמאחורי מידע קיים, חוסר בהירות באשר למשמעות של אירוע או מידע (Caron, 2009), מה שיוצר בלבול ( (Lawrence, 2013) וקושי בקבלת החלטות ולעיתים גם בביצוע תהליכים. לפעמים העמימות מתבטאת בחוסר יכולת של מקבלי החלטות להמשיג את האיומים או את ההזדמנויות לפני שהם הופכים להיות קריטיים (Kail, 2010 ). לדוגמה, ההפגנות שנערכות בהונג קונג הן מידע קיים, אבל קיימות אפשרויות שונות לחזות את התפתחותו והשלכותיו, מה שעלול לייצר בלבול או חוסר ביטחון באשר לאופן ההיערכות מולו. דוגמה אחרת לעמימות יכולה להיות החלטה להיכנס לשווקים בצמיחה, או למוצר או שירות שאינם בתוך כישורי הליבה של הארגון, ואין דרך אחת נכונה לחזות את הצלחתם. עמימות עלולה להיות מוכלת גם במידע שמגיע לשומרי הסף של ארגונים (שירות לקוחות או מוקדנים במרכזי חירום למשל) ויכול להתפרש ביותר מדרך אחת נכונה, מה שעלול ליצור בלבול ולפגוע בתגובה מבצעית, תפעולית או שירותית למשל.
ברמה המעשית – עמימות דורשת מארגונים יכולות ניסוי וטעייה, העלאת השערות שונות ובחינתן, המשגה מורכבת יותר של תהליכים רבי משמעות והטמעתם באמצעות נהלים ברורים, מדורגים ולעיתים מתפצלים, אך בה בשעה גם גמישות מבצעית או תפעולית.

מסקירת הספרות חזרה אל "שולחן הניהולי המודרני". תנודתיות, מורכבות, אי ודאות הולכת וגדלה ועמימות – כל אלה מונחים על שולחנם של מנהלים. ההשפעות ההדדיות של כל אחד ממאפיינים אלה מאתגרים לא רק את המנהלים אלא גם את חלק מכלי הניהול שעמדו לרשותם בתקופות סוערות פחות, וכרגע לא רק שאינם מועילים אלא לעיתים גם פוגעים ביכולת הארגון להגיב למתרחש, להתמודד עם איומים, ובוודאי למנף הזדמנויות. יותר מזה, כפי שעולה מניתוח השלכות מרכיבי המציאות המודרנית VUCA, ויורחב עוד בסיום המאמר – הבעיה המרכזית בעינינו היא הדואליות. חלק מהתגובות הנדרשות מארגונים מחייבות גמישות, זריזות, חדשנות, יצירתיות, דמיון ותִרחוש, אך חלק אחר מחייב דווקא כלים מסודרים ומוקפדים (נהלים, פלטפורמות מובנות של למידה, התמחות מדויקת, מנגנוני בקרה) – מה שאומר שפנינו לכיוון ארגונים מבוססי "שתי ידיים ניהוליות" – יד אחת יוצרת חדשנות, שינוי ושיבוש, בעוד היד האחרת מכוונת, מייצבת, מקפידה, בוחנת ומסדרת.

חלק ב' - אתגרי עולם ה-VUCA >>

 

פרופ' אורלי יחזקאל - ראש ההתמחות בניהול וייעוץ עסקי גלובלי בפקולטה לניהול, ומנהלת תוכניות פיתוח הנהלות בכירות ב"להב פיתוח מנהלים".

בר קוזלובסקי – סטודנטית לתואר שני במסלול המצטיינים בפקולטה לניהול.

@ כל הזכויות שמורות לפרופ' אורלי יחזקאל ולהב פיתוח מנהלים