רוב החברות בישראל (95 אחוז מהן) הן בגודל קטן או בינוני ומעסיקות עד חמישים עובדים. חברות אלו – מפעל פלסטיק, מפעל עיבוד שבבי, חברת כוח אדם, חברה למוצריי בניה, סוכנות נסיעות, משרד עו"ד וכיוצא באלו – פועלות במגוון ענפים שאינם נמנים על טכנולוגיית העילית. אין להם זוהר מיוחד, הן אינן מפתחות טכנולוגיה חדשה כל שני וחמישי, והן מתמודדות עם קושי הולך וגדל לצמוח. הדבר נכון הן לחברות שירותים והן לחברות מוצרים.
הסיבות לכך מגוונות. ראשית השווקים תחרותיים יותר: פעם המתחרים היו מקומיים בעיקר, ואילו כיום מזנבים בעסק גם חברות רב-לאומיות שנעזרות באינטרנט כדי להשיג דריסת רגל בשוק האם של העסק. גם המרכיב של המוצרים הבינלאומיים הזמינים "על המדף" (האון-ליין או הפיזי) הולך וגדל. בנוסף אם בעבר חברות התבססו על מנוע צמיחה מובהק לאורך שנים, מודלים חדשים מערערים את התחום ו'מכבים' את מנוע הצמיחה אחרי זמן קצר יותר.
המשמעות היא שאם בעבר חברה מסורתית יכלה להישאר באזור הנוחות שלה לאורך תקופה ארוכה, היום חלון הזמן של פעילותה הטבעית הולך ומתקצר וכל מנהל חייב ליזום שינוי – מוצר חדש, שירות חדש, מדינת יעד חדשה או מודל עסקי חדש – כדי להישאר רלוונטי. דוגמאות לשינויים הללו לא חסרות: למשל כניסתו של מודל עסקי חדש לענף המוניות המבוסס על אפליקציית סלולר (Get Taxi)המחליפה את תחנת המוניות המסורתית מחייבת את חברות המוניות לשינוי בדפוסי פעולתם, חברות הביטוח הישיר מאלצות את סוכני הביטוח לחשיבה מחודשת לגבי בניית היתרון התחרותי שלהם מולן, כרטיסי ההסעדה כמו 10bisמחייבים את בעלי המסעדות להתאים עצמם לתהליך העסקי החדש המטפל באוכלוסיית העובדים שמקום העבודה מממן להם חלקית את ארוחת הצהריים. מצד שני, בזכות אותם הכלים בדיוק שיוצרים איום, נוצרות יותר הזדמנויות גם לחברות המקומיות לפרוץ גבולות. כלים אלו מאפשרים לחברות קטנות לצאת לחו"ל, להתייעל, לצמוח ולהגדיל את הרווח. צמיחה זו הכרחית לארגון חפץ חיים והיא יכולה להיעשות במגוון דרכים: דרך התייעלות, רכישת תשומות מספקים בינלאומיים שמוזילים את העלויות, שיתופי פעולה או מיזוגים ורכישות כפי שאפרט להלן.
הבעיה היא שקשה מאוד להשיג צמיחה רציפה: מחקרים מראים שכמות החברות שמצליחות לצמוח ברציפות במשך עשר שנים ומעלה עומד על פחות מחמישה אחוז. הסיבות לכך מרובות: חסמים פנימיים – מחסור במשאבים , סיכון גדול יותר להיכשל עבור החברה כולה ועבור המנכ"ל באופן אישי. בנוסף, צמיחה מכניסה את הארגון לאי וודאות, ומוציאה את ההנהלה והעובדים מאזור הנוחות שבו הם מצויים שכן היא מחייבת את הארגון לאתר משאבים חדשים ולאמץ ולבנות יכולות שלא היו לו. קיימים כמובן גם חסמים חיצוניים: שווקים שהולכים ונהיים צפופים ורוויים, לקוחות שבתדירות גבוהה יותר משנים את הצרכים שלהם ואת טעמם ורגולציה שמונעת מונופוליזציה וריכוזיות בענף ומקדמת תחרות.
המטרה: קצב צמיחה מהיר
צמיחה של חברות מושגת בשני צירים אפשריים: צמיחה פנימית המכונה צמיחה "אורגנית", שמוגבלת לקצב צמיחת הענף ונחשבת לבחירה פחות מאתגרת. הסוג השני הוא צמיחה "אקסוגנית", קרי חיצונית. צמיחה כזו נעזרת גם במשאבים של חברות אחרות כדי לצמוח על ידי מיזוגים ורכישות או על ידי שיתופי פעולה. אנחנו רואים זאת לא מעט בחברות שירותים כמו חברות פרסום, ראיית חשבון או עריכת דין. היתרון של צמיחה חיצונית הוא קצב צמיחה גבוה יותר, כמעט בלתי מוגבל, שמקצר תהליכי צמיחה שאחרת יכולים להימשך שנים אם יתבססו רק על צמיחה פנימית. כך למשל, אם שיעור צמיחה פנימית ממוצע הנו חמישה אחוז לשנה, אזי פעילות החברה תוכפל תוך עשור, בעוד שצמיחה חיצונית יכולה להכפיל את פעילות החברה תוך שלוש עד חמש שנים. חברת טבע למשל, התבססה על אסטרטגיה של מיזוגים ורכישות לאורך שנים ארוכות. כמובן שמה שנכון לטבע הרבה יותר קשה ליישום בחברות קטנות ובינוניות במיוחד כאשר הבחירה בסוג הצמיחה קשורה למידת החזון ורמת השאפתנות של בעלי החברה ובנכונותם לקחת סיכונים. בהתבסס על הידע הנצבר בתחום ריכזנו להלן מספר מרכיבים שמעודדים ומאפשרים צמיחה של חברות מסורתיות.
מרכיב 1: צאו לחו"ל
חברה צריכה לנסות להפוך לחברה בינלאומית כמעט בכל מחיר: למכור בחו"ל או להעביר חלק מהפעילויות של שרשרת הערך (או שרשרת האספקה) לחו"ל. הכוונה לפעילויות כגון ייצור, מו"פ וכדומה. אפילו בקטן, העיקר שתהיה לכם דריסת רגל כזו. הדבר מחייב חיפוש אקטיבי אחרי הזדמנויות לפעילות בחו"ל והשקעת אנרגיה ניהולית בכך.
מרכיב 2: צרו יתרונות לגודל
נסו ליצור כמה שיותר יתרונות לגודל על מנת להפחית עלויות. הפחתת עלויות מאפשרת יתרון תחרותי בצמיחה ותאפשר לכם לתמחר את מחיר המוצר נמוך יותר מהמתחרים או לצבור יותר אפשרויות מימון למהלכי צמיחה נוספים ובכך לצמוח לשווקים חדשים בו לא פעלתם עד כה.
מרכיב 3: חתמו על הסכמי שיתוף פעולה
צרו שיתופי פעולה בכל דרך אפשרית ובכל התחומים כגון פיתוח, ייצור, שיווק וכו'. תוכלו להקים "מיזם משותף" או עסק חדש משותף עם שותף בארץ או בחו"ל, לשלב משאבים ויכולות של החברות או לחתום על ברית אסטרטגית שאינה מבוססת על הון בעלים ואינה כרוכה בהקמת חברה חדשה. את זו האחרונה קל יותר להקים שכן היא פחות מחייבת ויותר קל לסגת ממנה אם אינה מצליחה לממש את יעדיה.
מרכיב 4: בצעו מיזוגים ורכישות
מיזוגים ורכישות הם אחד הכלים האפקטיביים להשגת צמיחה מהירה. ניתן לעשות זאת באמצעות רכישה של חברה אחרת, בהנחה שאין חסם של מגבלת הון או מניעה רגולטורית. במקרה של מחסור בהון ניתן לבצע מיזוג, אולם החיסרון הוא באיבוד חלק מהעצמאות.
מרכיב 5: בצעו אינטגרציה אנכית
הגדלת האינטגרציה האנכית של החברה מאפשרת לשלוט על יותר מרכיבים בשרשרת הערך של החברה. למשל לייצר בעצמך במקום לייצר במקום אחר , לייצר בעצמך במקום לייבא חומרי גלם, אם מישהו מכר עבורך – תמכור בצורה ישירה באינטרנט וכו'. שליטה הדוקה יותר על שרשרת הערך מאפשרת לחברה להוזיל עלויות ולהיות פחות תלויים בצד שלישי. יחד עם זאת יש לשקול היטב מתי מהלך זה נכון ומתי דווקא מיקור חוץ יביא להגדלת הערך לחברה.
מרכיב 6: בצעו אינטגרציה אופקית
צמיחה על ידי אינטגרציה אופקית משמעותה מכירת משאבים של הארגון לחברות אחרות. לדוגמא, חברת טבע מייצרת ומוכרת חומרי גלם גם למתחרות בתעשיית התרופות. חברה להפצת סיגריות למשל יכולה להציע את מערכת ההפצה שלה גם לחברות אחרות לדוגמא למשווקת סוללות, ודוגמה נוספת היא בית הדפוס של עיתון הארץ שהדפיס עד לאחרונה גם את העיתון ישראל היום.
ד"ר עומרי מורג
מחבר הספר "הכול זמני" בהוצאת רימונים והספר "מיזוגים ורכישות" בהוצאת ספריית גלובס
מאמר זה פורסם לראשונה בדה מרקר