פתח תפריט נגישות

משבר הקורונה – מותו של הייעוץ האסטרטגי והארגוני המסורתי

משבר הקורונה – מותו של הייעוץ האסטרטגי והארגוני המסורתי | אודי אהרוני

צארלס דרווין ציין כבר במאה ה-19 כי "לא החזק ביותר, או האינטליגנטי ביותר הוא ששורד, אלא זה המגיב בדרך הטובה ביותר לשינוי" . המשבר הנוכחי מציב חברות וארגונים בפני אתגרים חדשים וקיומיים שלא היו חשופים אליהם מעולם. אף חברה או ארגון לא חוו מעולם שינויים חובקיי עולם בסדר גודל כה דרמטי, בתקופה כה קצרה ובקצב שינויים כה משמעותי. ההתפרצות המחודשת בימים האחרונים הנה העדות הטובה ביותר לכך (לצערנו).


בעולם זה, הנהלות נדרשות לתת מענה בו זמנית הן בטווח הקצר והן לטווח הארוך בפעילויות אשר שזורות זו בזו בניגוד לעבר בו היה קשר בין החלקים אולם ניתן היה לתכנן ובעיקר ליישם כל אחד מהם בנפרד


משבר הקורונה מציב אתגרים ניהוליים הנובעים מדבר אחד – חוסר (לכאורה) במודלים לפתרון. היות והיקף המשבר הוא מעבר לכל מה שהחברות יכלו לדמיין, הנהלות לא ערוכות עם פתרונות מידיים, פתרונות מגירה או תרחישים שיתנו מענה למשבר הנוכחי.
הנהלות רבות שואלות את עצמן כעת מה התוקף של התכנון האסטרטגי והארגוני, מה תוקפם של המודלים בהם השתמשנו לאורך שנים ומהו משך הזמן אותו ניתן להמשיך ולתכנן קדימה בעולם חדש ומשתנה חדשות לבקרים, שבו גם העתיד המיידי לוט בערפל.
יתרה מכך, בעולם שלפני עידן הקורונה (BC -Before Corona) היתה אבחנה ברורה בין תכנון קצר טווח- תכניות עבודה, יעדים רבעוניים, חצי שנתיים, שנתיים, לבין תכנון ארוך טווח.

בזמן המשבר (BC), אחרי המשבר (AC-After Corona) ואחרי אחרי המשבר (AAC – After After Corona), חל עירוב מוחלט בין הזמנים. הנהלות נדרשות לתת תשובה לפתרון בעיות מידיות להבטחת הישרדותה של החברה בתנאי אי ודאות מוחלטת: האם יחזור הסגר, מתי ייפתחו השמיים, מה יהיו הביקושים למוצרי או שירותי החברה, האם מודל העבודה מהבית הנו ה New Normal  וכיצד לתכנן על סמך כל הכאוס השוטף את העתיד- מהם כיווני ההתפתחות העתידים של החברה, מה יהיה היתרון התחרותי בעוד שנה, בעוד חמש שנים, מהו המבנה הארגוני הנדרש?
בעוד שבעבר היתה לכל חברה וארגון את היכולת לתכנן באופן רציף מהטווח המיידי אל העתיד, ולתקן לאורך הדרך, הפריווילגיה הזאת נגמרה- כיום כל חברה או ארגון נדרשים לתת מענה לבעיות המידיות שעל הפרק, ובמקביל לא להזניח את התכנון העתידי היות ואם הנושא לא יטפל היום, מחר יהיה מאוחר מידיי.

התקופה האחרונה הציבה גם סימן שאלה בחלק  מהחברות לגבי הנכסים והמשאבים שלהן. הן אם מדובר בנכסים פיזיים כגון: חנויות, מטוסים, מכונות, בניינים, מלונות, והן אם מדובר בנכסים אנושיים – ההון האנושי של כל חברה הינו הנכס המהותי ביותר שעומד לרשותה, ברוב המקרים, ובענפים רבים כגון: הייטק, ענפי תעשייה הדורשים מיומנות – זהו הנכס העיקרי אם לא היחידי של החברה.
אולם למרות אי הודאות בה אנו נמצאים, הפתרון קיים וניתן ליישום גם בתנאים הנוכחיים. יישום המטפל הן בזמן הקצר והון בטווח הארוך באופן סימולטני. אנו נמצאים בעולם ADAS המאופיין בארבע מגמות מאד ברורות: ADAS – Agility, Discovery, Adaptiveness, Speed

לצורך קבלת החלטה, ההסתכלות האסטרטגית לא השתנתה. ולפיכך, כל חברה או ארגון צריכים להסתכל מהסוף להתחלה, מהעתיד להווה. משבר הקורונה לא שינה תהליכי חשיבה. עדיין נדרש תכנון אסטרטגי, עדיין נדרשים תהליכי ניתוח תרחישים. אולם השינוי העיקרי הינו בקצב – אם בעבר חברה יכלה לבחון ולתכנן לאורך מספר רב של חודשים, וליישם את המודל שנבחר לאורך תקופה ארוכה של חודשים או שנים, ובמידה והשינוי או התכנון לא השיגו את המטרות הרצויות  – לצאת מכך בתהליך מסודר, או לבצע התאמות שוטפות לאורך ציר הזמן, הפריבילגיה הזו נגמרה. אנו נמצאים בפרדיגמות חדשות. פרדיגמות בהן מהירות התגובה חשובה לאין ערוך מהדיוק שלה, אורך החיים של תכניות אסטרטגיות התקצר בצורה משמעותית, ותכנון בתנאי אי-וודאות מוחלטת הופך לדרך חיים. לפיכך, חברות חייבות לבחון את כלל הנכסים שלהן בחינה מעמיקה, ולאפיין אילו נכסים יכולים לשרת אותן בטווח הארוך בטווח הבינוני ובטווח הקצר, ולקבל החלטות, לעיתים כואבות, על היפרדות מנכסים שאינם עומדים בקריטריונים העתידיים. בנוסף, חברות חייבות להיערך למספר תרחישים שיקרו בו זמנית. גישת ה'חפיר'- בה חברה הגנה על עמדה אסטרטגית אחת – נגמרה, היות וייתכן שחברות וארגונים ימצאו עצמן מגנות על עמדות תחרותיות שאבד עליהן הקלח.

המגמות המצוינות לעיל הנן גנריות לחלוטין. הן נכונות לחברות עסקיות ולארגונים ציבוריים, לחברות מקומיות ולחברות גלובליות, לחברות גדולות ולחברות הזנק, לחברות מוצרים ולחברות שירותים. ההבדל היחידי הוא בעומק וקצב השינויים עבור כל אחת מהחברות וכל אחד מהארגונים כי ברור שהשינוי הנדרש מחברה גדולה בענף התיירות שונה מהשינוי הנדרש מחברת סייבר קטנה, ומארגון ציבורי, אולם דבר אחד ברור לחלוטין, השינוי נדרש!
בעולם זה, הנהלות נדרשות לתת מענה בו זמנית הן בטווח הקצר והן לטווח הארוך בפעילויות אשר שזורות זו בזו בניגוד לעבר בו היה קשר בין החלקים אולם ניתן היה לתכנן ובעיקר ליישם כל אחד מהם בנפרד.
יתרה מכך, גם בימים אלו בהם נעשה ניסיון לחיות בשגרה חדשה (The new Normal), נשאלת השאלה, איך חברות יתנו מענה ופתרונות אסטרטגיים ארוכי טווח בעולם שבו אי הוודאות רק גדלה, העתיד אינו בהיר, ואף אחד לא יכול לנבא בשלב זה אם אנו באמצע המשבר, אחרי המשבר או לפני משבר נוסף שעלול להגיע בקרוב.

הפתרונות המקובלים לתכנון אסטרטגי, תכנון חדשנות, ותכנון ארגוני, דרשו עד היום תהליך ארוך ויקר, שנתן בדרך כלל פתרון אופטימלי וברוב המקרים היה חד חד ערכי. הלוקסוס  הנ"ל לא קיים יותר. אף חברה או ארגון לא יכולים להשקיע יותר משאבים בתהליך ייעוצי קונבנציונלי ארוך ויקר, הן בתחום האסטרטגי והן בתחום הארגוני שיציע פתרון חד ערכי במציאות שמשתנה בקצב דינמי ומהיר, ויהיה לא רלוונטי כבר ביום שתתייבש הדיו מהמסמך או המצגת שהוכנו.

על מנת לתת מענה לעולם החדש של המציאות החדשה The New Normal, להב פיתוח מנהלים, פיתחה את המצפן –  תהליך ייחודי לייעוץ אסטרטגי וארגוני המיועד לתת מענה מהיר קצר וממוקד שניתן ליישום מידי בכל חברה וארגון ומתייחס הן לפתרונות בטווח הקצר והן לפתרונות הנדרשים לטווח הארוך במקביל.
אנדי גרוב, המנכ"ל המיתולוגי של אינטל אמר פעם “Bad companies are destroyed by crisis, Good companies survive them, Great companies are improved by them.”
בעולם הדרוויניסטי בו אנו נמצאים איפה אתם רוצים להיות?

הכתבה פורסמה לראשונה בביזפורטל

המאמר נכתב על ידי אודי אהרוני

מנכ"ל להב, מנהל אקדמי של קורס פיתוח עסקי ואסטרטגיה. מרצה בתחומי אסטרטגיה עסקית, חדשנות אסטרטגית


מאמרים מאת אודי אהרוני


אודי אהרוני מרצה בתכניות

  • קפסולות לבחירה

    פיתוח עסקי ואסטרטגיה

    ממדי התחרות במאה ה-21 המתעצמים מיום ליום והשינויים המהותיים בעולם העסקי והארגוני לאור משבר הקורונה בפרט מקטינים את יכולתן של...

    ימי ג׳ 16:00-20:15
    3-6 מפגשים בקפסולה
  • חדש

    ייעוץ עסקי

    עולם העבודה עובר טלטלה ובמציאות החדשה שנוצרה היכולות האישיות של כל אחד מאיתנו להתמודד עם מציאות המאופיינת באי-וודאות, מורכבות ושינוי...

    ימי ב׳ 16:00-20:15
    7 מפגשים