מקסיקו או סין: כיצד לנהל שרשרת אספקה גלובלית

מחבר: 

כיצד לנהל שרשרת אספקה גלובלית

נניח שיש לכם שני קווי ייצור, אחד זול ורחוק, השני קרוב ויקר. האם כדאי ומשתלם תמיד לייצר יותר בקו הרחוק והזול? לא בטוח. מדד ברור יעזור לכם לקבל החלטה.


חברות רבות עומדות בפני בעיה מוכרת: מציאת אסטרטגיית ייצור ורכש אופטימאלית. מקרה שבו טיפלה חברת הייעוץ דלויט ממחיש את הבעיה: לחברה לייצור רכיבים לתקשורת אלחוטית עם נפח מכירות של 10 מיליארד דולר, שמרכזה במדינת טקסס בארה"ב היו שני מפעלים, האחד במקסיקו (מרחק נסיעה קצרה מהגבול עם טקסס) והשני בסין. נשאלת השאלה איזה שיעור מסך הייצור על החברה לבצע בסין, ואיזה במקסיקו.

היועצים הציגו את האסטרטגיה האופטימאלית למזעור סך העלויות עבור מוצרים שונים של החברה. לכל אחד מהגרפים הייתה צורה זהה. היועצים בחנו אסטרטגיות ייצור שמקצות לסין 0%, 25%, 50%, 75% ו-100% מהייצור של כל אחד מהמוצרים. המסקנה שלהם הייתה שיש לייצר 75% מסך הביקוש בסין, ואת היתר במקסיקו.

כחוקר, הצירוף של שאלה מעניינת והגרפים בעלי הצורה החוזרת הם ההשראה המושלמת למחקר. זה היה הצעד הראשון בדרך לפתרון הבעיה: החיפוש אחר אסטרטגיית ייצור ורכש אופטימאלית כשעובדים עם שני מפעלים או יצרנים – האחד מייצר בעלות נמוכה אך עם זמני אספקה ארוכים (ולעיתים עם סיכון גבוה להפרעות בייצור) והשני יקר, אך זמין יותר עם זמני אספקה קצרים – תוך שימוש ביתרונות של כל אחד מהם.


אוף-שורינג: האם ירח הדבש הסתיים?
לאחרונה עולה שוב ושוב התהייה האם ירח הדבש של האוף-שורינג – העברת הייצור של חברה ממדינה אחת לאחרת במטרה לצמצם עלויות – עומד להסתיים. הבעיות שמועלות נוגעות לשתי קטגוריות: הראשונה היא סגירת פערי העלויות. השנייה – הקונפליקט בין אוף-שורינג לבין מאמצים לשיפור היעילות. עם הגידול בתוצר הלאומי של המדינות המתפתחות, בראשן סין והודו, פער העלויות בינן לבין המדינות המפותחות מצטמצם. לדוגמה, פער המחירים בין סין לארה"ב במקרה של החברה המדוברת לעיל היה 22% ב-2005, והוא ירד ל-5.5% בלבד כיום. ככל שהפער קטן, כך כדאיות הייצור בסין קטנה.

הכדאיות של הייצור בסין קטנה גם ככל שגובר השימוש בשיטות לשיפור היעילות כמו "ניהול רזה". ניהול רזה היא מתודולוגיה כוללת, הדוגלת בשימוש בכלים לשיפור היעילות בארגון תוך הסרת פעולות בזבזניות, ושימור ושיפור של פעולות המוסיפות ערך ללקוח. אחד הגורמים ה"בזבזניים" בארגון הוא אחזקת מלאי עודף. מכיוון שזמני האספקה מסין ארוכים משמעותית מאשר זמני האספקה ממקסיקו, על החברות המשתמשות באוף-שורינג להחזיק מלאי ביטחון גדול יותר, שגורר עלויות ישירות ועקיפות ודרישות הון גבוהות יותר.

כדי להבין את היתרונות שבהקטנת מלאי ניתן להסתכל על חברה כמו זארה שמייצרת בעיקר באירופה, מבלי להחזיק כמעט במלאי. הייצור במדינות כספרד ופורטוגל, מאפשר לזארה להשתמש באסטרטגיה של תגובה מהירה למגמות השוק. משך הזמן מתחילת תהליך העיצוב ועד הגעת המוצר למדפי החנויות הוא כשבועיים, בעוד שאצל מרבית מתחרותיה בשוק משך זמן זה נמדד בחודשים. זארה מנצלת הבדלים אלה כדי ליצור ערך מוסף ללקוחותיה ויתרון תחרותי בשוק.

המסקנה היא שלא ניתן להמשיך במגמה של אוף-שורינג "מוחלט" שבו הפרש העלויות מכסה על בעיות אחרות ובאותה העת, לא כדאי לוותר עליו לחלוטין ויש למצוא פתרונות שיאפשרו ניצול מיטבי של שרשרת האספקה הגלובלית.


קביעת המדדים
ניהול שרשרת אספקה גלובלית טומן בחובו אתגרים רבים: איך מתנהלים מול שינויים בהתנהגות השוק, איך מגדרים סיכונים כמו שביתות במפעלים או נמלים, מה הן העלויות הגלויות והסמויות בסוג ניהול שכזה. במרבית החברות שאותן ראיינו, שותפי למאמר פרופ' יאן ואן מיגהם ואני, הסתבר כי החלטות על הקצאת מוצרים למפעלים מתקבלות על בסיס החלטות היסטוריות, ללא קשר למצב העכשווי של השוק והמפעל, או באמצעות פוליטיקה פנימית, אשר מפעלים "מועדפים" מקבלים מוצרים רווחיים יוצר ובעלי נפח מכירות גבוה יותר. בניגוד לגישות הניהול המודרניות הדוגלות בניהול על פי עובדות (Management by Fact), ומתבססות על קביעת מדדים ומעקב מתמיד אחריהם, אנו מציעים את השימוש במדד של "עלות קצה-לקצה" (Total Landed Cost).

עלות קצה-לקצה היא מושג שמתאר את סך העלויות הממוצעות מרגע רכישת חומרי הגלם ועד הגעת המוצר ללקוח וכולל את עלויות המכר, עלויות אחזקת המלאי הדרוש לשמירה על רמת שירות וזמינות, תקורה, עלויות שינוע חומרי הגלם למפעלים ושינוע המוצר המוגמר.

השימוש במדד זה מאפשר השוואת אפשרויות ייצור במקומות שונים בעולם תוך לקיחה בחשבון של כל סוגי העלויות השונות. כדי להשתמש בו יש לתרגם את תחזית המכירות לתחזיות ייצור ורכש עבור כל אחד מהמפעלים (או הספקים). ההחלטה מתבצעת כך שהיא ממזערת את העלות מקצה שרשרת האספקה (רכישת חומרי הגלם) לקצה השני (הלקוח). ניתן לפתח מדדים דומים עבור חברות שירות שכוללים את עלויות ההכשרה של ספקי השירות מצד אחד, ועלויות השירות הגרוע מצד שני.

הנקודה המרכזית היא יצירת מדד אחיד המאפשר השוואה של האפשרויות השונות – במקרה שלנו, ייצור במקסיקו או בסין – על כל העלויות הנובעות מהחלטה זו או אחרת.

אם הצעד הראשון היה להחליט על המדד הנכון להשוואת ההקצאות השונות, הצעד השני היה לקבוע אסטרטגיה. האסטרטגיה שבה השתמשו יועצי דלויט נקראת אסטרטגיית בסיס-שיא, והיא מחלקת את הביקוש לשני סוגים: ביקוש בסיס וביקוש שיא. על פי אסטרטגיה זו ביקוש הבסיס ייוצר בסין, בעוד שביקוש השיא ייוצר במקסיקו. כלומר רק שהביקוש עולה מעל לרמה מסוימת יבוצע מימוש ביקושים מהמפעל במקסיקו.

אסטרטגיות דומות נמצאות בשימוש בחברות בעלות מספר מוקדי שירות לקוחות בעלי התמחויות שונות. הן מאפשרות מזעור עלויות הקצה-לקצה על ידי התאמת היתרונות של כל אחד מהיצרנים (או ספקי השירות) עם הביקוש המתאים.

הביקוש הבסיסי מיוצר על ידי המפעל ה"זול", ולכן מאפשר הורדת עלויות. ביקושי השיא מיוצרים על ידי המפעל הזמין, כדי לאפשר תגובה מהירה לשוק ושימור רמת שירות גבוהה ללא אחזקת מלאי עודף. חברות שמיישמות אסטרטגיות של שימוש בכלל השרשרת הגלובלית תוך מעקב אחר מדדים נכונים מדווחות על ירידה של 70% בעלויות שינוע ומלאי, ושיפור משמעותי ברמת השירות וביכולת להגיב לשינויים בשוק.

המסקנה, אם כן, היא ששימוש במדדים נכונים מאפשר פיתוח של אסטרטגיה תפעולית נכונה המנצלת את יתרונות כלל מרכיבי שרשרת האספקה הגלובלית. כששווקים רבים מתעוררים וההבדלים בין מקורות הייצור נסגרים, על חברות לבנות מודלים מתוחכמים יותר כדי ליצור יתרונות בשוק, הן על ידי הורדת עלויות והן על ידי שיפור ברמת השירות.

 

פרופ' גד אלון

מנהל אקדמי של תכנית מצוינות בתפעול בלהב
פרופסור חבר בבית הספר לניהול ע"ש קלוג, באוניברסיטת נורת'ווסטרן בשיקגו