סיכום מפגש ראשון HR InSight Academy

סיכום ההרצאה של פרופ' איתי שטרן

למה בכלל צריך שינוי?
אם אנו רוצים שהמערכת בה אנו עובדים תישאר במקום, אנו צריכים להשתנות לפחות בקצב השינוי מסביב, וכדי להשתפר צריך לזוז מהר כפליים. מי שידע להתקדם עם השינוי בעולם ולהתאים את עצמו אליו, הוא זה שההצלחה שלו תהיה מירבית. רוב תהליכי השינוי בארגונים נכשלים – מדוע? כיוון שהמנהלים שלהם עסוקים בלשנות את הארגון. החברות שהצליחו הן אלה שיצרו את התהליכים המדויקים שעזרו להן להעביר את השינוי בהצלחה.


שלושת עמודי התווך של השינוי הארגוני:

  1. הבנה – הבנה עמוקה מדוע הארגון צריך להשתנות, היכולת לראות מעבר לסימפטומים. תהליך החיפוש הפנימי דורש זמן, השקעה ומחשבה. דרושה הבנה מקדימה לגבי המצב הקיים. הדבר המפתיע הוא שרוב המנהלים, כאשר הם יושבים ביחד להבין את המצב הקיים, אינם מסכימים לגביו. בראש ובראשונה יש להגדיר את המצוי.
  2. תכנון – דרושה מחשבה לגבי בניית מערך של תהליך, אשר עלול לעלות זמן ומשאבים רבים. כיצד דואגים שהגורמים שדוחפים שינוי יהיו חזקים מאלה שעוצרים שינוי? תפקיד מנהלי השינוי הוא לבנות תכנית שתיצור דינמיקה כזו. הטעות השכיחה ביותר של ארגונים היא מהירות השינוי, העובדה שהם "רצים" להשתנות, ובעקבות כך נעשות טעויות רבות בדרך.
  3. יישום - שינוי עלול לקחת 70-80 שבועות. תהליכי שינוי מוצלחים לוקחים הרבה זמן. ככל שיש יותר תקשורת הדברים עובדים טוב יותר, מכיוון שרמת ההבנה גבוהה יותר.

סוגים שונים של חברות:

  • Too Busy To Stop – רצות ישר לתהליכי שינוי, משתנות כל הזמן באותה צורה.
  • Too Busy To Think – לא משקיעות את הזמן הדרוש בשאלה מהן הבעיות, אבל מוצאות תכנית ויודעות ליישם אותה.
  • Too Busy To Act – הארגון הפילוסופי – קיימת הבנה מדוע צריך שינוי, אבל אינו מצליח שוב ושוב לצאת עם תכנית.
  • Too Busy To Plan – חברות שאינן מתכננות. יש להן תובנות עמוקות לגבי כיוון השינוי והן מיישמות אותו ללא תכנון מספיק. בגלל שאין תכנון – נכשלים. לאנשי משאבי האנוש חשיבות מכרעת לנקודה זו.
  • Too Busy To Execute – חברות אשר נכשלות ביישום.
  • The Change Champion – לשמחתנו 30% מהחברות מצליחות להשתנות לאחר שהן עוברות תהליך של הבנה עמוקה מדוע צריך שינוי.

איך הופכים ל-Change Champion?

  1. הכלל הראשון שרואים בארגונים שמצליחים לבצע את השינוי הוא שהם משקיעים את הזמן הנכון, שמבינים שלא כולם רואים עין בעין ומצליחים לאסוף פרטים מכולם על מנת לראות את התמונה במלואה. לאחר מכן מתחיל תהליך עמוק מאוד של הבנה.
  2. משקיעים את הזמן בתהליך התכנון – בונים צוות מוביל ומסמיכים אותו לבצע את השינוי. דרושה הבנה ברורה של תהליך השינוי על שלל הגורמים המשפיעים עליו.
  3. מנהלים את השינוי באופן מוצלח – צריך לנתח את הכוחות בתוך הארגון – מגלים שיש כוחות מגוונים שלא חשבו עליהם, חושבים על דרכים להחליש את אלה שיפריעו לשינוי ולרתום את אלה שמניעים את השינוי לעזור בהשגתו, מנצלים את הכוחות המניעים. חזון מוכרח להוות חלק מהשינוי – אנשים רוצים לדעת מדוע? עבור מה משקיעים? ארגונים צריכים לייצר מהלך שיווקי לכל השינוי – קל יותר לחשוב על שיווק החוצה, אבל חשיבות שיווק התהליך לעובדים עצמם היא גדולה מאוד וצריכה להוות חלק מתהליך השינוי.

 

דיון לגבי המפגש הבא והמועדון באופן כללי
איקה אברבנאל: הנושא של המפגש הבא הינו איגודי עובדים. בשנים האחרונות החל תהליך אשר גורם למסלול לא מאוזן שעסקים לא רוצים להיות בו. הגלובליים יוצאים מישראל והישראלים חייבים להסתגל אליו בעל כורחם.

הערות המשתתפים:

  1. ארז אורלי: במונחים של יחסי עבודה – מעניין לשמוע על הערכה השיפוטית, הרבה דברים נובעים מהפרשנות שלהם. לשמוע, למשל, את הממונה על יחסי העבודה, המחוקקים.
  2. לא צריך לערבב בין שני הנושאים.
  3. עדי בילדנר: נושא נוסף הקשור לנושאים של המפגש הבא – חיבור מחדש. נוצר משבר אמון בין האנשים למוסדות, בין העובדים לארגון. צריך להחזיר רמה מסוימת של אמון של העובדים בחברה. מתקשר גם לדור ה-Y, ליחסי עבודה. איך יוצרים מודל לחיבור עובדים? Reengagement. 
  4. צריך שיהיה יותר שיח בין החברים במועדון ופחות הרצאות מבחוץ. מכיוון שרמת הניסיון שקיימת בחדר הינה גבוהה מאוד, הלמידה אחד מהשני חשובה ומפרה יותר.
  5. צריך לעשות תהליך של היכרות.
  6. רונית בן-בסט: מתרחשים הרבה שינויים דמוגרפיים, הן ברמת המדינה והן ברמת המדיניות של הממשלה אשר נובעת מכך. אנו יכולים לקבוע מדיניות שתעזור להטמיע שינויים.