לשאול שאלות בדרך לשינוי מוצלח בארגון

מחבר: 

פרופ' איתי שטרן

פרופ' איתי שטרן, מרצה בתכניות ניהול המותאמות לארגונים בלהב, בדק מאות ארגונים שעברו שינוי וזיהה מה הופך תהליך של שינוי בארגון להצלחה ומה הופך אותו לכישלון. עכשיו הוא מציע למנהלים ללמוד מהניסיון המחקרי העשיר כדי להימנע מטעויות

חברת סטארבאקס, רשת בתי הקפה האמריקאית הגדולה בעולם, שבבעלותה 16 אלף סניפים ומחזור של 13 מיליארד דולר בשנה, היא חברה יוצאת דופן מבחינה עסקית. משנות השמונים ועד שנת 2007 החברה לא הפסיקה לצמוח ונהנתה משולי רווח אדירים. סטארבאקס לימדה את האמריקאים להעריך קפה טוב ולשלם עליו (ועל חווית הביקור בסניף) מחיר גבוה. בעיקר בזכותה נראה לנו טבעי לקנות שלוש כוסות אספרסו ביום במחיר כולל של ארוחה עסקית.

 

אלא שבשנת 2007 המדדים הכלכליים של החברה החלו לדשדש והנתונים הפיננסים ירדו לדאבון לב בעלי המניות. הווארד שולץ, המנכ"ל החדש-ישן של החברה, שחזר לנהל אותה בשנת 2008 אחרי פרישה של שמונה שנים, לא הצליח במשך שלוש שנים ארוכות להבין את הבעיה. הוא ירה לכל הכיוונים בניסיון לשנות את המגמה: תחת הנהגתו החברה ניסתה למכור  ארוחות בוקר בחנויות, פיטרה עובדים ועיצבה מחדש את החנויות, אולם הוא לא הצליח להחזיר את החברה לימי הזוהר.

פרופ' איתי שטרן מספר על הדוגמה של סטארבאקס בעודו לוגם מכוס הקפה שלו בבית קפה בתל-אביב. שטרן המרצה בבית הספר למנהל עסקים קלוג ובלהב פיתוח מנהלים, , בדק מאות ארגונים שעברו שינוי וזיהה מה הופך תהליך של שינוי בארגון להצלחה ומה הופך אותו לכישלון. עכשיו הוא מציע למנהלים ללמוד מהניסיון המחקרי העשיר כדי להימנע מהטעויות שזיהה.

 

כיצד המחקר שלך מסייע למנהלים להצליח בתהליך השינוי?

"התפקיד שלי הוא לעזור למנהלים עסוקים לקבל תובנות מתוך עבודות מחקר שלי ושל אחרים, המשוות בין מאות ארגונים שהצליחו ולא הצליחו. יש מנהלים מאוד מוצלחים וחכמים שכשלו בהובלת שינוי. אנחנו מנסים למפות את רשימת הטעויות, שבאופן לא מפתיע הן תמיד אותן טעויות. יצרנו מעין רשימת מכולת של ההבדלים בין מי שהצליח לבין מי שלא הצליח ביישום תהליך שינוי. על ידי מיפוי ההבדלים אנו מורידים את הסיכוי שמנהלים טובים נוספים יחזרו על אותן הטעויות שמנהלים טובים אחרים עשו לפניהם. בתור אקדמאי יש לי פריבילגיה לחקור ולהשוות את ההבדלים הללו, וברגע שאני מציג אותם למנהלים אני מוריד את הסיכוי שלהם לכישלון".

 

עד כמה נושא הובלת שינוי נמצא במרכז השיח הניהולי?

"עד לפני כמה שנים עדיין שאלנו מדוע חשוב שתהיה למנהל ההבנה מה הם תהליכי שינוי לצד היכולת להוביל שינוי בארגון. היום ברור שמאחר והמערכת משתנה באופן קבוע, כדי להישאר באותו המקום חייבים לפחות להשתנות באותו הקצב, ואם רוצים להשתפר אז בכלל חייבים לנוע מהר יותר. שינוי כזה יכול להיות הכנסת טכנולוגיה חדשה, שינוי זירת הפעולה של הארגון, שינוי מבנה ארגוני, שינוי הבידול הארגוני, תגובה למתחרה חדש ועוד.  במחקרים אנו רואים כי בין שבעים לשמונים אחוז מתהליכי השינוי הארגוני נכשלים - כלומר לא משיגים את המטרות שהוצבו.

"לא חסרות דוגמאות לחברות שיצטרכו להתמודד עם שינוי. חברת בסט ביי האמריקאית היא סופר מרקט של מוצרי חשמל. החברה גילתה שמספר האנשים שנכנסים לחנות ומסיימים את הקניה, לאחר שסרקו את הברקוד והזמינו את המוצר ישירות הביתה מאמזון, גדול ממספר האנשים שרוכשים אותו בקופה. למעשה, המנהלים גילו לחרדתם כי בסט ביי הפכה לאולם התצוגה של אמזון. עכשיו המנהלים צריכים לשאול מהו השינוי וכיצד מתמודדים איתו. אין לבעיה שלהם פתרון אחד, אבל הבנת הבעיה לעומק תאפשר להם להגיע לפתרונות יותר טובים.

דוגמה אחרת היא חברת התעופה סאות׳ ווסט אירליינס שהייתה חברת הלואו קוסט הראשונה בעולם. החברה הצליחה מאוד אולם התקורות שלה כל כך גדלו שהיום לטוס בחברה עולה כמו בחברה רגילה. הם לא כאן ולא כאן. תמיד לימדנו את המודל שלהם כמודל מוצלח, אבל הגודל שלהם כבר לא מתאים לאסטרטגיה שהביאה אותם לשם. החברה חייבת להתחיל ולשאול כיצד מתמודדים עם השינוי. יהיה מעניין כעת לעקוב מה יקרה עם החברה בשנים הבאות וכיצד היא תנהל את תהליך השינוי".

 

מהו המאפיין העיקרי של הארגונים המצליחים בתהליכי שינוי?

"באופן כללי אפשר להגיד שארגונים שמצליחים בשינוי הם ארגונים שמשקיעים את הזמן, המשאבים, ותשומת הלב הניהולית בשלושה מרכיבים עיקריים, ששלושתם הכרחיים ליצירת שינוי מוצלח: הבנה, תכנון וביצוע.

הגורם הראשון הוא להבין מה השינוי האמיתי שהארגון צריך. קיימים מודלים ודרכי ניתוח וחשיבה שיאפשרו לזהות את מקור הבעיה ולתכנן איך להתמודד עמה. אולם יותר מדי ארגונים רצים מהר מדי לשינוי בלי שהשקיעו את הזמן בהבנה ובתכנון השינוי.

"אם נחזור לסטארבאקס, הבעיה האמיתית של החברה הייתה שהענף הגיע לבגרות.  הרומנטיקה שאפיינה בעבר את חווית רכישת הקפה הייחודית והייתה מנוע הצמיחה נעלמה ומתחרות כמו מקדונלדס ודאנקן דונאטס הציעו קפה איכותי בזול. התחרות עכשיו היא על מחיר ויעילות תפעולית. רק לאחר ששולץ הבין כי האלמנט העיקרי שיכתיב הצלחה או כישלון הוא התמקדות ביעילות תפעולית ובמבנה עלויות החברה, כמו גם התמקדות במנועי צמיחה מחוץ לשוק הקפה האמריקאי, סטארבאקס חזרה לצמוח. היא החלה למכור מכונות קפה ביתיות כדי להתחרות בנספרסו, למכור קפה ומוצרים נלווים בסופרמרקט, הקימה רשת בתי תה, ובדרך גם קו מוצרי ארוחות ערב לחימום ביתי. היא חזרה להצליח".

"כדוגמה נוספת לקושי להבין מהו השינוי האמיתי שעל חברה לעבור ניתן לתת את  חברת סוני. כמה אנשים כיום מאזינים למוסיקה באמצעות חומרה של סוני? לא הרבה, אבל בעבר סוני שינתה את עולם המוזיקה ושלטה בו באמצעות הווקמן שאפשר האזנה למוזיקה מכל מקום.

לאחר מכן היא ייצרה ומכרה את הדיסקמן, ולאחריו המיני דיסק. כל אותה התקופה סוני שלטה בשוק שאפשר לכנותו 'לקחת מוזיקה לכל מקום'. בתחילת שנת 2000 סוני יצאה עם נגן mp3 מצוין, אולם שנה לאחר מכן אפל יצאה עם האייפוד וגנבה לה את השוק, למרות שהמוצר של סוני נחשב איכותי בהרבה מבחינת איכות ההאזנה המוזיקלית.

זה קרה כיוון שהטכנולוגיה מתפתחת מהר יותר מבעבר, והדבר מאפשר להפוך אותה לנחלת הכלל במהירות הרבה יותר גבוהה. היום חברות מצליחות להוציא מוצרים חדשניים במהירות גדולה בהרבה. אם בעבר נדרשו שנים כדי לחקות טכנולוגיה חדשה, היום תוך מספר חודשים כל המתחרים יכולים לייצר טכנולוגיה כמעט באותה רמה. סוני איחרה להבין כי הטכנולוגיה עצמה היא לא גורם מבדל יותר: כשאני לוקח מכשיר של אפל או סוני אני לא מבדיל באיכות המוזיקה שהוא מנגן. לכן התחרות על הלקוח לא הייתה עוד על הטכנולוגיה אלא על העיצוב, הממשק והאקו-סיסטם שמסביב. סוני לא השתנתה במובן שהיא המשיכה לנסות להוציא את המכשיר הטכנולוגי הטוב הבא, ולא הבינה ולא השקיעה בעיצוב, במיצוב ובממשק שהפכו חשובים יותר מאיכות המוזיקה.  

"השלב השני הוא שלב תכנון השינוי. תהליך התכנון אורך זמן ודורש השקעה. צריך להבין מה מצריך תהליך התכנון, מה המטרות שלו ואיך לקיים אותו ולבצע אותו. טעות נפוצה בארגונים היא חוסר סבלנות לתכנון התהליך, וכך שותלים עץ אחר עץ מבלי לתכנן מראש איך ייראה היער".

 

אילו טעויות מנהלים עושים בשלב השלישי, של היישום?

"הדרך לפעול בשלב הזה היא בעזרת מודל רב-שלבי מסודר, שמספק סדרת שאלות ארוכה שמנהלים אמורים לשאול במהלך השינוי, למשל: האם יצרתי חזון ארגוני ברור ונהיר לכל חברי הארגון? האם כל אחד ואחת בארגון יודע מה מצופה ממנו וממנה בתהליך ברמה של עובד בודד? האם יצרנו קואליציה פוליטית מספיק חזקה בארגון שתצליח ליישם את השינוי? האם יצרנו בארגון מספיק חוסר נוחות עם המצב הקיים כדי שתהיה לאנשים מוטיבציה להשתנות?.

כל שאלה צריך להישאל בשלב אחר, והחדשות הטובות הן שלמנהלים שמודעים לטעויות הנפוצות וזוכרים לשאול את השאלות החשובות, הסיכוי להצליח עולה מאוד. חברת תוכנה ענקית בינלאומית, שהייתה רגילה למכור תוכנה בקופסה בחנות המחשבים, זיהתה כי התחום עובר לענן ויש צורך לשנות את כל המודל, למשל שהלקוח ירכוש את המוצר באינטרנט ויקבל שם משתמש. המעבר הזה הוא שינוי ארגוני ענק וסגנית מנהל כוח האדם בחברה, שהייתה סטודנטית שלי, הובילה את תהליך השינוי ושאלה את השאלות הנכונות. היא סיפרה עד כמה השאלות הללו סייעו לה.

"לרוב הכישלון נובע מניהול לא נכון של הגורם האנושי: כאשר אנשים לא מצטרפים או לא תומכים בתהליך, אנו רואים כישלון ברתימת הארגון כולו לתהליך. האתגר הגדול של מנהל שמוביל תהליך שינוי הוא להמיר בעלי עניין בתוך הארגון, לשכנע אותם שיתמכו בכיוון החדש, ואם הוא או היא לא מצליחים זה מוביל לכישלון. בהקשר זה אחת הטעויות היא שמנהלים נוטים לחשוב שכולם רואים ומבינים את המתרחש כמוהם. אולם ברגע שיורדים בהיררכיה ושואלים מנהלים זוטרים יותר מגלים שלא כך המצב. התוצאה היא שבקרב העובדים או כלל בעלי העניין בארגון חסרה ההבנה מהו השינוי ומה מצופה מכל אחד בתהליך השינוי וחסרה המוטיבציה להשתנות.

גישה נפוצה אחרת אומרת 'נעבוד עם שיתוף כמעט אינסופי של העובדים, וכך ניצור חדשנות שתגיע מהשטח'. אולם ניהול לא נכון של התהליך עלול לגרום נזק, שנובע בין השאר מאיבוד פוקוס או ביזור רב מדי של התהליך. הארגון אינו יכול להגיב לכל אחד מהרעיונות ויוצר עובדים ציניים שחשים שהם לא יכולים באמת להשפיע. צריך לשאוף לתהליך ממוקד שאינו מוציא את השליטה מהמנהלים, ובו בזמן מערב את העובדים ומקנה להם הרגשת בעלות על תהליך השינוי. טעות נוספת היא אי יצירת מוטיבציה בקרב העובדים לביצוע השינוי, שנובע מכך שאין הרגשת דחיפות. גם במקרים כאלו השינוי ייכשל. אפשר לראות כי המנהלים שמצליחים בתהליכי שינוי לא חוששים לחשוף מידע ולשתף את העובדים במידע".

 

פרופ' איתי שטרן מרצה בבית הספר קלוג למנהל עסקים שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן בשיקגו ומרצה בתכניות ניהול המותאמות לארגונים, בלהב פיתוח מנהלים

 

מאמר זה פורסם לראשונה בדה מרקר

להב חוגגת 50
מסלול ניהול עסקי בכיר