מתי באחרונה בדקת את מגוון השירותים והמוצרים שלך?

מחבר: 

מתי באחרונה בדקת את מגוון השירותים והמוצרים שלך?

האם המגוון וכמות המוצרים והשירותים שלך גדולים מדי? קרוב לוודאי שכן. חברות משביחות את ערכן באמצעות התאמת המוצרים והשירותים לצורכי השוק המשתנים. זהו תהליך נכון, אך הבעיה היא שבמשך השנים מגוון המוצרים או השירותים שהארגון מציע ללקוחותיו נהפך גדול מדי.

הוספת מוצרים ושירותים בדרך נכונה נעשית על ידי ניתוח השוק, פילוח השוק לפלחים של לקוחות והתאמת מוצרים ושירותים לפלחים השונים בהתאם לצורכיהם הספציפיים. בעידן הטכנולוגי, הגלובלי והתזזיתי שבו אנו חיים, אורך מחזור חיי המוצר הולך ומתקצר, ולכן מצטברת, בקצב מהיר, כמות גדולה של מוצרים ושירותים המוצעים ללקוח. בנוסף, נוצרת כמות של מוצרים ושירותים, חלקה "בשליפה", כדי לספק מענה לפעילות המיידית של המתחרים או לשם ניצול הזדמנויות עסקיות נקודתיות. בתהליך הלחוץ, המהיר והדחוף הזה נשכחת לעתים הפעולה המתבקשת: עצירה והסרת מוצרים ושירותים מ"המדף".

כך אנו מוצאים חברות סלולריות המציעות עשרות תכניות ומסלולים, יצרני מזון המשווקים ומוכרים אלפי פריטים (Stock Keeping Units - SKU) ומוסדות פיננסיים עם עשרות מוצרים לכל פלח.

יותר ויותר ארגונים מוצאים את עצמם "טובעים" בים של מוצרים ושירותים שחלקם אינו תורם באופן מעשי לרווח ולערך של החברה, וחלקם אפילו מבצע קניבליזציה אחד בשני. כתוצאה מכך מועמסים אנשי המכירות והשיווק בפורטפוליו רחב מדי של מוצרים ושירותים שאותו יש ללמוד לעומק, לתחזק ולמכור ללקוחות.

לעתים קרובות נוצר חוסר מיקוד, שתוצאתו בלבול של הלקוחות ואנשי המכירות, הוצאות פיתוח, תמיכה ותחזוקה גבוהות, המתבטאים באובדן רווח פוטנציאלי. מה שמחמיר את הבעיה הוא העובדה שאנשי השיווק והמכירות בארגון הם צווארי בקבוק תמידיים בארגון: לעולם לא תהיה להם היכולת לפנות לכל הלקוחות הקיימים והפוטנציאליים. זמנם היקר צריך להיות מנוצל ביעילות ובאפקטיביות. ריבוי המוצרים והשירותים מוסיף עומס על אנשים אלה, המהווים במקרים רבים את "מדפסת הכסף" של ארגון. בסופו של יום, 20% מהמוצרים תורמים לפחות 80% מהתרומה לרווח, ואילו 80% האחרים תורמים רק 20% מהתרומה לרווח.

במסגרת הריצה המטורפת של הניהול, כיבוי השריפות וניצול ההזדמנויות, למי יש ראש וזמן לניתוח נושא זה? כאשר הארגון כבר מתעשת ומחליט לטפל בבעיה, מוצא עצמו המנכ"ל מול אנשי התפעול המברכים בדרך כלל על הפעולה, ולעתים מול אנשי השיווק והמכירות החוששים כי "הורדת אחד המוצרים או השירותים מן המדף תפיל את כל קו המוצרים", או כי למוצר או לשירות "חשיבות אסטרטגית" למרות תרומתו הקטנה לרווח.

כדי לבחון את מגוון המוצרים במטרה לראות אם אפשר להקטינו, יש לערוך ניתוח כלכלי ואסטרטגי הנעזר בכלים מובנים ומתודולוגיה בהירה: יש לדאוג לתהליך תקופתי של הפסקתם של שירותים ומוצרים. המוצרים והשירותים ייבחנו תחילה לפי נפח התרומות שלהם לרווח, ולפי מאמץ המכירה שלהם.

בשלב זה יינתן ממד כמותי המצביע על המשמעות הכלכלית של הפסקת מכירת המוצר או השירות. בשלב הבא יישקלו שיקולים אסטרטגיים לגבי השירותים והמוצרים המועמדים לסיום. השיקול הפרטני של כל מוצר המועמד לסיום צריך לכלול את ההשלכות שיהיו על הפסקת מכירתו, לרבות תועלות לא מוחשיות, ואלה יישקלו מול תרומתם הכלכלית - כך שבמקרים שונים ניתן לשנות את ההחלטה הכלכלית.

אמנם יש לזכור כי גם לאסטרטגיה קיים תג מחיר, אך חברות הנוהגות לבחון ולצמצם באופן תקופתי את כמות המוצרים, מוצאות עצמן מנהלות מערכת מורכבת פחות, לחוצה פחות ומרוויחה יותר.

 

פרופ' בעז רונן

מרצה בתכניות מותאמות ארגון בלהב 
יישם עשרות פרויקטים של השבחת חברות וגישות ניהול חדשניות בחברות בארץ ובעולם
שימש כמרצה אורח בבתי הספר למנהל עסקים של אוניברסיטאות NYU, Columbia, Bocconi ואחרות 
פרסם שבעה ספרים ועשרות מאמרים בכתבי עת מובילים בעולם

אולי יעניין אותך גם