המהלך האסטרטגי - תשתיות כבסיס ליצירת יתרון תחרותי

כנס המהלך האסטרטגי

המפגש השלושה עשר של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי אירח שלושה אנשי מפתח בתחומי התשתיות השונים במשק הישראלי שהציגו את נושא ניהול תשתיות המשק משלוש עמדות ונקודות מבט שונות מאוד.

תשתיות, נחשבות פעמים רבות כפרויקט השקעה בלבד, ולא כפרויקט אסטרטגי שמטרתו להשיא את היתרון התחרותי של הארגון או של המדינה. תפיסה מוטעית זו גורמת למנהלים רבים לראות בתשתית השקעה תפעולית הכרחית, ולא השקעה לטווח רחוק שתיצור יתרון תחרותי. בנוסף, אופק התכנון של מנהלים רבים מתמקד בטווח הקצר (שנה עד שנתיים) ובטווח הבינוני (עד חמש שנים) תוך התעלמות מהטווח הארוך. קוצר ראות זו פוגע ביכולת לייצר יתרון תחרותי אמיתי בר קיימא. 

 ד"ר עוזי לנדאו, שר התשתיות הציג את האתגרים בקביעת מדיניות משק הגז של ישראל לשנים הבאות. בהסתכלות ארוכת טווח, הבעיה מוגדרת כהבטחת אספקה אמינה של גז לישראל ל-40 שנה לצורך פיתוח הכלכלה ורווחת התושבים תוך מתן תמריץ לפיתוח מספיק מאגרים על ידי השוק, קיום תחרות בין הספקים ומימוש הפוטנציאל של יתרונות אסטרטגיים-מדיניים מיצוא הגז, בתמהיל מקורות אנרגיה ומערכת הולכה, אגירה וגיבוי שיבטיחו את הפעילות היציבה של המשק.

הגדרה זו מעלה סוגיות ומשתנים רבים הדורשים הגדרה וקבלת החלטות.

ראשית טווח התכנון, הבחירה ב-40 שנה נובעת מאורך החיים המקובל של מערכות מבוססות גז שהינו לפחות 30 שנה. כך שטווח הזמן המינימאלי ההגיוני הינו 30 שנה. בחירה בטווח זה תאפשר מימוש גדול יותר של פוטנציאל הייצוא, שלו יתרונות כלכליים ופוליטיים. יש לבחון את ההשפעות של הערכת חסר לדרישה ולהבין כיצד יתמודד המשק עם חוסר גז בעוד 30 שנה וגם את ההשפעות של הערכת יתר ודרכי ההתמודדות עם אובדן הערך הכלכלי של הגז לפני מיצוי המאגרים, כתוצאה מכניסה של מקורות אנרגיה חדשים/נוספים.

השימושים העיקריים לגז הטבעי כיום הינם עבור חברת החשמל והתעשיות הכבדות. יש אפשרות להרחיב את השימוש לכל אזורי התעשייה בארץ ואף לשקול להגיע לצרכן הפרטי. השאלה היא מה מחיר הגז שמצדיק את הפיתוח הנ"ל, כשיש לזכור שהמשמעות של צריכה פנימית זולה היא יצירת תעשיות חלשות שסיכויי השרידות שלהן במעבר לגז מיובא ויקר יותר, נמוכים.

נושא התמריצים לפיתוח מאגרים חדשים דורש איזון בין הצרכים הפנימיים של המשק לאפשרויות הייצוא. ישראל, בהיותה משק קטן, לא זקוקה למאגרי גז פעילים רבים ויתכן שכרגע מלאי הגז הקיים במאגר תמר, שצפוי להתחיל לספק גז בשנים הקרובות, יספיק לכל הצרכים. אם יזמי תמר סוגרים חוזים ל-15 או 20 שנה עם הצרכנים הגדולים המשק, כגון חברת החשמל, אזי אין במשק הישראלי תמריץ להמשך חיפושים ופיתוח של מאגרים אחרים. אפשרות הייצוא מהווה תמריץ לחיפוש ופיתוח שדות גז חדשים שייצרו תחרות עתידית במשק הגז.

הגז מהווה כיום כ 40% מקורת הפקת החשמל בארץ, וקיימת מגמת המשך גידול משמעותית. כלומר יש תלות של משק החשמל בגז כמקור אנרגיה וכיום תלות זו מועצמת שכן יש תלות במאגר יחיד ובצינור יחיד. על מנת ליצור בטחון אנרגטי למקרה תקלה נדרשים לפחות שני מאגרים פעילים, אם לא יותר ויתירות משמעותית בצנרת. יצירת תמהיל מקורות אנרגיה בריא והיכולת להגיב לבעיות יאפשרו הגדלת אחוז הגז בתמהיל.

משק הגז הוא, כיום, מונופוליסטי ומונופסוני באופיו ויש לשקול כיצד ניתן לטפח בו תחרות. למשל, ע"י קנייה מרוכזת עבור הקניינים הקטנים על מנת להבטיח שחברת החשמל לא תהיה קניין יחיד. פתיחת אפשרויות הייצוא תיצור אמנם תחרות אך גם תבטיח השוואת מחירים לשוק הבין לאומי ולא תאפשר הבטחה של מחיר נמוך לשוק המקומי. לשיקולים הכלכליים לטובת ייצוא מתווספים גם שיקולים אסטרטגיים ומדיניים כגון ניצול התשתיות הקיימות למכירת גז לירדן ולרשות הפלשתינאית.

יהודה וילק, מנכ"ל דרך ארץ הבהיר שתשתיות הן מנוף אדיר אך עלותן גבוהה. בארץ פועלים בו זמנית לחצים מנוגדים. מחד, לפתח את התשתיות ומאידך, להשקיע בתחומים שונים כגון ביטחון, חינוך או בריאות, התחומים שנקראים כיום "צדק חברתי".

ישנם מספר פורמטים לשותפויות בין המגזר הפרטי לציבורי כגון:

PPP – Private Public Partnership

PFI – Private Finance Initiative

BOT – Build, Operate, transfer

אלו פרויקטים של מימון תשתיות ציבוריות ע"י הון פרטי, מהלך המשחרר תקציב לתחום החברתי. באיחוד האירופאי נוהלו בהצלחה כ-1,200 פרויקטים כאלו מאמצע שנות ה-80.

פרויקט PPP אינו הפרטה כי אם שותפות, בה כל אחד מביא את היתרון היחסי שלו. המדינה מביאה את יכולות הפקעת השטחים, השגת היתרים, מתן ערבויות והקלה על מימון, בעוד הסקטור הפרטי גמיש יותר, לא חייב בחובת המכרזים לצורך הבנייה, ויודע להביא מימון. הפרויקט נמסר לתפעול הזכיין לתקופת ההפעלה וחוזר למדינה בתום התקופה. המחיר נקבע במכרז ומפוקח ע"י המדינה לאורך כל תקופת הזיכיון. בחירה בפרויקט מסוג PPP אינה ערובה להצלחה. ניהול נכון של הפרויקט וניצול היתרונות היחסיים של כל שותף הם תנאי הכרחי. גם באירופה וגם בישראל ניתן למצוא דוגמאות של פרויקטים שנתקעו ונכשלו ובדרך כלל יתברר שבפרויקטים אלו לא הקפידו על היתרונות היחסיים, למשל דרשו מהיזמים לטפל בנושא ההיתרים.

פרויקט מסוג PPP הינו "משחק" של גדולים. אלו פרויקטים גדולים מאוד ודורשים משקיעים גדולים. השחקן הגדול ביותר הוא קונסורציום המלווים ומולו נמצאות המדינה והרשות הממונה, שתיהן מטעם המדינה. שלושתם יחד מפעילם את הזכיין – קבוצת חברות שהתאגדה לטובת ביצוע הפרויקט. הזכיין מעביר את הסיכונים לגופים המבצעים, לקבלן בהסכם הבנייה ולמפעיל בהסכם ההפעלה.

חברת הבנייה מקבלת את הפרויקט כפרויקט Turn Key, תשלום מוגדר מראש וזמן ביצוע מוגדר מראש. במקרה של כביש 6 הוגדר זמן הביצוע ל-5 שנים והבנקים המלווים קיצרו את התקופה ל-54 חודשים. הפרויקט הוגדר כפרויקט BOT עם תקופת זיכיון של 30 שנה, מתוכן 5 שנות הקמה ו-25 שנות תחזוקה ותפעול. סיכוני הגביה חלים על הזכיין וסיכוני התנועה חלים על המדינה. כלומר, המדינה נותנת ערבות תנועה – התחייבות לכמות התנועה הצפויה כל שנה אך את הגביה על תנועה זו הזכיין מבצע בכוחות עצמו, במסגרת חוק כביש האגרה ותקנותיו. התשלום על פי עקרון ה-Post Pay מתוך הבנה שאין בישראל מספיק מרחב על מנת לתמוך בגביה בשטח.

ההערכות כללה הקמת חברת הפעלה ישראלית, מאפס, במקום הסתמכות על חברות זרות ובעלות ניסיון, מתוך הבנה שאין למעשה ניסיון בעולם בשיטת הגביה שתופעל פה. הוכנה תכנית אסטרטגית לשיווק הכביש ונבנה קמפיין תקשורתי במקביל לגיוס כ"א איכותי ובניית ידע פנימי לתחזוקה ושדרוג של המערכות. בעלי המניות נתנו להנהלה עצמאות מלאה וכך התאפשר מנגנון של גבייה רכה בו כולם משלמים, ללא קומבינות, תוך שימוש מינימאלי ומושכל בסמכויות האכיפה.

בפועל הפרויקט היווה הצלחה גדולה. גביית האגרה החלה מוקדם מהמתוכנן ובתום תקופת הבינוי המתוכננת, 60 חודש, הפרויקט קיבל תעודת גמר והעדר תביעות מהמדינה, דבר ייחודי מאוד.

היתרונות לשותפים משמעותיים מאוד. המדינה נהנית מתמלוגים בטווח של 3-40 מיליון ₪  בשנה (הטווח רחב בשל מנגנון התאמת אגרה תלת שנתי) ובנוסף מכרה אופציות ל-49% מהפרויקט ברווח של למעלה ממיליארד שקלים. כמו כן בתום תקופת התפעול, בשנת 2029, הפרויקט עובר לידיה לאחר תהליך שיקום עמוק. הבנקים מכרו נתחים גדולים של ההלוואה לגופים מוסדיים, לאחר תקופה קצרה יחסית, תוך קבלת דמי ניהול לכל אורך התקופה. הזכיינים ביצעו את העבודות ביעילות וברווחיות ואף קיבלו כבונוס, את כל האגרה שנגבתה לפני תחילת תקופת ההפעלה (שנקבעה החל מהחודש ה-61). חברת ההפעלה צברה הון אנושי וטכנולוגי ולמרות שהוקמה עבור פרויקט יחיד (SPC) זוהו הזדמנויות עסקיות למינוף הפעילות באמצעות חברות אחריות ויצירת ערך, למשל הוזלת הבניה של המקטע הצפוני או ביצוע האינטגרציה עבור מנהרת הכרמל ויצירת שיתוף פעולה בין הפרויקטים.

בסופו של דבר כביש 6 שינה את התפיסה של הרבה חברות לגבי מיקום המרכזים הלוגיסטיים ושיטות העבודה והוריד את כמות הנסיעות הנדרשות לתפעול העסקי.

איציק מולכו, מנכ"ל צינורות, הציג את חברת צינורות מקבוצת גאון אחזקות. החברה פעילה מזה כ-60 שנה ובהיותה יצרנית וספקית הצנרת הגדולה בארץ, סיפקה את רב תשתיות ההולכה בתחומי המים, הביוב, הדלק והגז בישראל, מאז הקמתה. הלקוח העיקרי של החברה הינו מקורות המייצג כ-50% מהפעילות. עיקר הפעילות היא בצינורות פלדה וכיום, בעקבות רכישת פלסים, הפכו לשחקן מוביל גם בתחום צנרת הפלסטיק.

היות וענף הצינורות דורש השקעות הוניות במקרקעין, מכונות וציוד בהיקף של מאות מיליוני שקלים, החברה צברה נכסים משמעותיים. בנוסף, נצברו ידע וניסיון ייחודיים של כח האדם, מוניטין רב שנים ויכולות לוגיסטיות נרחבות. המפעל הינו מפעל עוגן במשק בהיותו יצרן יחיד בישראל לסקטורים רבים. מנקודת חוזק זו נקבע החזון לחיזוק המעמד תוך הרחבה לתחומי פעילות נלווים. כלומר, מתוך הליבה של שמירה על מובילות בשוק המקומי, לצאת לשווקים חדשים גם גיאוגרפית שכן השוק המקומי לא גדול מספיק על מנת לנצל קיבולת חדשה. כלומר, לא יוכל לתמוך בחידוש קווי הייצור שכבר פעילים 40 שנה, וגם לתחומים נלווים, שכן התחום העיקרי מאוד תלוי בלקוח יחיד, מקורות, והתחומים החדשים יאפשרו ניהול סיכונים טוב יותר. על כך יש להוסיף חיזוק של ליבת הפעילות, בעיקר בציר הטכנולוגי, ע"י חידוש מערך הייצור והמוצרים.

מימוש החזון החל ביצירת תשתית ניהולית, עם רענון צוות ההנהלה ובניית תפישת מיתוג חדשה. מכאן החלה פעילות להרחבת מערך הייצור ויכולותיו, כולל הקמת קו ייצור חדש המהווה קפיצת מדרגה טכנולוגית, בהשקעה של 150 מליון ₪. במקביל, יציאה לשווקים החדשים עם פיתוח תחום האנרגיות המתחדשות באמצעות חברת בת לפיתוח ושיווק רכיבים לשוק התרמו סולארי העולמי ואספקת צנרת לתעשיות הגז והדלק בארה"ב ואירופה, באמצעות הגדלת הקיבולת ולא על חשבון השוק המקומי. השמירה על עמדת ההובלה בישראל הובילה לכניסה אסטרטגית לתחום צנרת הפלסטיק עם רכישת השליטה בחברת פלסים.

היות וצינורות מהווה ספקית עיקרית ולעיתים יחידה לפרויקטי תשתית לאומיים בתחומי המים והגז, החברה למדה לזהות את המאמצים הלאומיים הצפויים ולהתגייס לאתגרים השונים, תוך עמידה בדרישות ובלוחות הזמנים.

להב חוגגת 50
מסלול ניהול עסקי בכיר