מי שיידע להתגבר על הפחד ולמנף הזדמנויות שיוצר המשבר – ירוויח בגדול

"בוא נודה על האמת, הברבור השחור הזה לא נחת בעולם של סדר ויציבות, אלא על מצע קיים של אי-סדר כאוטי ושינויים טרנספורמטיביים – שינויים בסדר העולמי, גלובליזציה ודה-גלובליזציה וטכנולוגיה שהשטיחה את העולם", אומרת פרופ' אורלי יחזקאל, חברת סגל בכיר וראש ההתמחות בניהול גלובלי וייעוץ עסקי בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל-אביב. "כאשר לתוך עולם תנודתי ומשבש שכזה – שמאפיין את המציאות העסקית כבר עשור וחצי – מצטרף ברבור שחור בעוצמה ובקצב חזקים במיוחד, התוצאה היא פיצוץ ענק, ממש כמו מאסה קריטית שמביאה לתגובת שרשרת גרעינית".

כדי לתאר את המציאות שלתוכה הגיח וירוס הקורונה, פרופ' יחזקאל משתמשת במושג VUCA – ראשי תיבות של Volatility (תנודתיות), Uncertainty (אי ודאות), Complexity (מורכבות) ו-Ambiguity (עמימות) – שנועד להמחיש את המימדים השונים של המציאות הכאוטית שבתוכה אנו פועלים. "בהינתן ה-VUCA, כל תנועה בכל מקום משפיעה באופן מיידי וגורמת לפרפר שמניע את הכאוס רק להתעצם. זה לא פלא שהמשבר הכלכלי שבא בעקבות הקורונה לא דומה לשום תרחיש זעם שאפשר היה לחזות, כפי שאמר נגיד בנק ישראל לאחרונה".

הבעיה לדברי יחזקאל היא שמנהלים רבים עדיין מנסים לעשות רציונליזציה למצב החדש, לספק הסברים ולמקם את הסיטואציה הלא-נורמלית בתוך המגרש המנטלי הקיים. "זה אמנם מובן מבחינה פסיכולוגית, אבל לגמרי לא שימושי, משום שההסברים מבוססים על העבר ואף אחד לא יכול להבטיח לנו שהעתיד חתם חוזה עם העבר", היא מדגישה.

מה את ממליצה למנהלים? 
"לא להילחם על הסדר הישן בעולם שהולך לסדר חדש. כללי המשחק השתנו ומנהלים נלחמים בכלי ניהול ישנים ומתוך משאלה כמוסה שהמצב יחזור לקדמותו והסדר הישן יחזור. זה לא יקרה. עולם חדש יבוא, כללי המשחק ישתנו והם יביאו עימם תמורות חברתיות לטווח הארוך. חשוב רק על הדרך שבה אנחנו מתייחסים כיום לזולת. במקום חיבוקים ונישוקים, אנחנו רק רוצים ריחוק. כל מי שיכול להתחבר לשינוי, לזרום עם הגלים ולהתאים את הארגון שלו למציאות החדשה – ירוויח. צריך לראות קדימה את העתיד ולא את ההיסטוריה".

ביניים: שתי ידיים שונות על ההגה
"המצב כרגע בעיני מצריך ממנהלים שתי ידיים שונות", מוסיפה יחזקאל, שהיא בעלת ניסיון עשיר בפיתוח והובלת תכניות להכשרת מנהלים בכירים במגזרים שונים ומרצה בלהב פיתוח מנהלים. "האחת, זו שיודעת לעשות סדר בשיגעון שנפל עלינו. סדר בכל התחומים – תזרים, הון אנושי, שרשרת אספקה, תמחור, לו"ז, בקרת איכות. לשדר ניראות, כיוון וחזון אסטרטגי. היד השנייה צריכה להיות יד יצירתית, שמנצלת את התאוצה של השינויים הטרנספורמטיביים שהמשבר יצר. נוצרה קפיצה עצומה לתוך עולם של שינויים ויש המון הזדמנויות באי-הוודאות. אבל כדי לנצל אותן צריך יכולת יצירתית, גמישות ומינוף של יכולות קיימות כדי להסיט את הארגון לכיוון של מימוש הזדמנויות.

"נדרש כאן שילוב מדויק וזהיר, בו-זמני, של כלים ניהוליים ותהליכים ניהוליים מנוגדים. יד אחת אוחזת בכלים 'מסורתיים' שמייצרים תכנון, חיזוי, יעילות, איכות וסדר, בעוד היד השנייה מעודדת כלים ניהוליים ש'מייצרים אי סדר' – חדשנות, גמישות, זריזות, מבנים ותהליכים שוברי פרדיגמות מסורתיות, ניהול עצמי".

יש מנהלים שכבר הצליחו לעשות זאת?
"כן. זה מתחיל ממעצבת אופנה, שהפכה את העסק שלה לסדנה לעיצוב מסכות במקום בגדים, ונגמר במנהלים של התעשיות הביטחוניות, כמו רפאל והתעשייה האווירית, שהשכילו להסב קווי ייצור קיימים לייצור מכונות הנשמה".

בהרצאות זום שלך את אומרת שהקורונה בעצם האיצה תהליכי שינוי שכבר החלו לפני המשבר.
"זה נכון. למשל, הייתה כבר תנועה מואצת של דיגיטציה ועכשיו בעקבות המשבר היא התעצמה. קח את נושא הכסף כדוגמא. כסף זה כבר פאסה. היה מאמץ ענקי לפני המשבר להחליף את המזומן באמצעי תשלום דיגיטליים ועכשיו זה מתיישב בול, כי אנשים חוששים ממגע פיזי. לכן, כל מי שיכול להתחבר למגמה הזו של Low Touch – כלומר, ללא מגע יד אדם – רק ישגשג".

להבנתך, מה נדרש ממנהלים כדי להצליח לזהות את השינויים ולרכוב עליהם?
"הם צריכים להיות בעת ובעונה אחת גמישים, זריזים ויצירתיים. המילה המתאימה היא 'זמישים', המינוח הישראלי לאג'יליות שלא כל כך תופס… הם צריכים לגלות פתיחות ולוודא שהארגון נהנה מגיוון אנושי – כי גיוון אנושי מייצר ריבוי דעות וזוויות הסתכלות מכמה דיסציפלינות ואז מגרש היצירתיות גדל. אבל כל זה לא מספיק, כי גם במציאות משתנה צריך גם לייצר רוטינה ומתודולוגיה. צריך תשתית שיהיה עם מה לעבוד. היכולת הזו לשלב בין כאוס וסדר היא סוד ההצלחה".

לדברי יחזקאל, ל"נורמליות החדשה" – מושג שתפס חזק בזמן המשבר – יש קווי מתאר וצריך להבין אותם. למשל, עולם העבודה כבר משתנה וכופה את עצמו על המציאות החדשה. "שנים דיברו על עבודה מהבית ועכשיו מגלים שאפשר לעבוד מהבית ויש לזה הרבה יתרונות. הגילוי הזה משותף גם לעובדים וגם למנהלים, שמבינים את היעילות החיסכון שנוצרים מכך ואת הקטנת העלויות לשני הצדדים. כאמור, כללי המשחק ישתנו והם לא יחזרו למה שהיה פעם".

עד כמה לדעתך הכישלון של הממשלה בטיפול במשבר מקרין על המגזר העסקי?
"אני מאמינה גדולה במנהיגות וכשהמנהיגות הפוליטית משדרת מסר עמום, חסר שקיפות וערכים, נגוע באינטרסים אישיים וכזה שלא מציג דוגמא אישית – אז זה בוודאי מחלחל גם למגזר העסקי. יש כאן מצב משברי ענק – חברתי, בריאותי, כלכלי – עם אי-וודאות עצומה ברמה בלתי נסבלת בכל ההיבטים. במצב כזה מנהלים במגזר העסקי צריכים לייצר מצפן וזה לגמרי לא קל. אנחנו מלמדים מנהלים שצריך לגזור טקטיקות מתוך חזון ואסטרטגיה, אבל במציאות הנוכחית אי-אפשר לתכנן דבר. אני מצדיעה למנהלים שמסוגלים בתוך כל אי-הוודאות הזו לייצב את הספינה ואפילו לגלות לב רחום לעובדים, ובתוך כך למנף שינויים לטובת התאגיד והחברה בכלל".

ביניים: לעבור מניהול למנהיגות

מי שמצטרף לתפיסת האג'יליות של פרופ' יחזקאל הוא אודי אהרוני, מנכ"ל להב פיתוח מנהלים, ארגון הפועל בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב. לדבריו, קצב השינוי של השנים האחרונות מחייב גמישות ואדפטיביות כדי לאפשר קבלת החלטות בתנאים של אי-וודאות. "פעם תכנון אסטרטגי ראה קדימה לשנה-שנתיים ואפילו יותר. היום אנחנו מדברים על תכנון לשבועיים-שלושה לכל היותר. אתה מיישם מודל, רואה אם הוא עובד ואם הוא לא עובד אתה מייד מחליף אותו. גם אם השקעת משאבים והעסק לא עובד – רד ממנו. אם הוא עובד – תכפיל את ההשקעה. בניגוד לעבר אסור להתאהב בתוכנית. צריך לבצע ניסויים בסיכון נמוך ולא להתאהב בתוצרים. כל הזמן להמשיך קדימה".

לפי אהרוני, שמשמש גם כמרצה בפקולטה לניהול בתחומים של ייעוץ אסטרטגי וחדשנות, הבעיה של מנהלים היא שהם חושבים לינארית – מהתחלה לסוף – והמציאות היום מכתיבה פעולות במקביל, הכל ביחד. "אתה צריך לתת מענה לסגר, לתזרים המזומנים, לעובדים מהבית ובמקביל לחשוב גם קדימה. זה מחייב את המנהלים לעבור מתפיסה של ניהול לתפיסה של מנהיגות. זה לא עניין חדש. ההכרה בכך שמנהל נדרש לגלות תכונות מנהיגות כבר קיים זמן רב, אבל משבר הקורונה מדגיש זאת ביתר שאת.

"מנהלים חייבים להכיר בשינויים המהותיים שמתרחשים ובמיוחד את הסטת מרכז הכובד מנכסים פיזיים לידע", מוסיף אהרוני. "אצלנו באוניברסיטה עברנו ללימודים מרחוק והמקום פשוט שומם. אני מסתובב במסדרונות ריקים. ניהול השינוי הזה מחייב מנהיגות, שמבינה את העולם החדש ומצליחה לפענח אותו. אתן לך דוגמא. הכי קל כיום זה לפטר עובדים. מרבית החברות מתייחסות לעובדים כאל משאב שיש לנצל אותו. הוא נגמר – אז העובד הולך הביתה. זו גישה לא נכונה. צריך להפסיק את תפיסת ניצול המשאבים ולהתייחס לעובדים כמו אל הון. ממש כמו שאתה דואג להון הפיננסי כדי שיגדל, כך עליך להשביח את ההון האנושי. מנהלים לא השכילו להבין שצמצומים לא מובילים לשום מקום. אני שומע על מנהלים שביטלו את השי לחג. מה זה הקשקוש הזה? להיפך. אני אומר למנהלים: 'הפכו את העובדים שלכם לשותפים'. צריך לשמור על הטאלנטים. זה לא אומר, כמובן, שלא צריך ליישם שינויים כואבים".

כמו פרופ' יחזקאל, אהרוני סבור שהשינויים המהירים הם גם פתח להזדמנויות אדירות. כל השוק נפתח מחדש ומה שלא יכולנו לעשות בעבר אפשר לעשות כיום ובמהירות. מי שיצליח לעשות זאת בחצי או ברבע מהזמן שבו אחרים עושים את השינוי – ירוויח. "מי חשב שפעם נקנה ישירות משטראוס או מקוקה-קולה. מי חשב שהסחר האלקטרוני יגדל בהיקפים כה עצומים. מה שקרה בשמונה שבועות לא קרה בעשר שנים. יש כאן הזדמנויות אדירות".

זה מחייב, לדבריו, גישה אקטיבית, חיפוש מתמיד והרבה מאוד ניסוי וטעיה. "הכל אפשרי, רק צריך לשנות את צורת החשיבה", הוא אומר. "מנהלים צריכים להבין שהם לא נוסעים 80 ק"מ בכביש החוף כשהוא פתוח. הם נוסעים 160 קמ"ש, כשמכוניות מרוץ מנסות לעקוף אותם. אם הם יורידו את היד מההגה ואת הרגל מהגז הם יתרסקו".

איך אתה מנתח את ניהול משבר הקורונה על-ידי הממשלה?
"המשבר הזה מתנהל ולא מנוהל. אתה יודע מה? הוא אפילו לא מתנהל. יש כאוס גמור ואף אחד לא מבין את ההיגיון. חמור מזה, אף אחד לא לוקח אחריות וכרגיל אין אצלנו Accountability – מונח שאין לו ביטוי בעברית למרות שהאקדמיה ללשון עברית ניסתה לייצר את המילה אַחְרָיוּתִיּוּת. זה פשוט לא קיים בתרבות הארגונית של הממשלה".

ביניים: מנהלים מפחדים לקבל החלטות

עמוס שפירא, שסוחב עימו רקורד ניהולי ארוך ומוצלח כמנכ"ל חוגלה, אל-על וסלקום, לצד כהונתו כנשיא אוניברסיטת חיפה וכיו"ר עמותת אלו"ט, מייחס את תחושת התסכול שהשתררה בציבור לאחרונה בעיקר לחוסר האמון במנהיגות הפוליטית. הבעיה נובעת, לדבריו, מכך שהחלטות עוסקות בעתיד. אף אחד לא יכול להוכיח את העתיד ולכן מנהיגים תלויים באמון שהם מייצרים. "נכון להיום, אין אמון במנהיגות הפוליטית. זה נובע מכך שהציבור מזהה כאן מנגנון מסורבל של 36 שרים שלא עובד, מערכת שבה כולם מסוכסכים עם כולם והחלטות מתקבלות על סמך שיקולים זרים. המחיר של המשבר הפולטי הוא משבר כלכלי כבד. המים ירדו והמנהיגים נתפסו עם המכנסיים למטה".

שפירא, שהפך בשנים האחרונות לגורו ניהולי ופרסם בשנה שעברה את הספר "הראש, הסוליות והנשמה – סוגיות מעשיות בניהול ומנהיגות" (הוצאת זמורה ביתן), מזהה שאחת הבעיות – גם במגזר הפוליטי וגם במגזר העסקי-תאגידי – היא חוסר היכולת לזהות בזמן סביר שינויים בסביבה העסקית ולקבל החלטות מהירות. " Time To Market זה עניין קריטי וארגונים קמים ונופלים על זה. מנהלים מקיימים דיונים אין-סופיים, ישיבות עם מצגות כאילו מדובר באולם קולנוע, ואז דוחים החלטות. הם לא מסוגלים לקבל החלטות ואם כבר הם מקבלים החלטות – אז הם איבדו זמן יקר והעניין הופך כבר לא רלוונטי. כל הזמן רודפים אחרי הזנב. דיון רודף דיון וכל דיון רק מוליד את הדיון הבא".

ממה זה נובע?
"מנהלים מפחדים לקבל החלטות. איך אמר מישהו: 'הם מפחדים ממרירותו של הכישלון יותר ממתיקות ההצלחה'. הם פוחדים ונמנעים מהחלטות, או שהם מקבלים החלטות באופן איטי. אוספים עוד ועוד אינפורמציה שלא באמת משפרת את איכות קבלת ההחלטות".

איזה סט תכונות וערכים מנהל בן זמננו צריך להיות מצויד בהם?
"יכולת ביצוע ויכולת לגייס סביבו אנשים. מנהלים צריכים הבנה מהירה של מה צריך לעשות, יכולת ביצוע ונחישות לבצע. פחות אסטרטגיה. בכל מקום שאליו הגעתי מצאתי תוכניות עבות כרס של תכנון אסטרטגי. ממש ספרים. הבעיה הייתה ששום דבר ממה שהיה כתוב לא בוצע. הקושי הוא לא בחוכמה או באינטליגנציה של המנהלים. כולם חכמים. הבעיה היא ביישום. קל להסכים על חזון ומטרות. כולם מתיישרים עם המטרה שהופכת לסיסמא. למשל, 'נגדיל את היקף הייצור בעוד 10%'. הבעיה היא איך לבצע זאת. במינהל עסקים לא מלמדים ביצוע, כי המרצים עסוקים באנליזה ואז מתפתחת תרבות של סיסמאות ושום דבר לא קורה. ביצוע מחייב מעקב סיזיפי אחרי משימות, מדידה אין-סופית של ביצועים ותפוקות, לבדוק מי עושה מה, לנתח דוחות. זה לא בדיוק עיסוק נעים. הרבה יותר נעים וחמים לדבר על חזון ואסטרטגיה ולהפריח סיסמאות באוויר".

בספר שלך אתה מדבר על "נשמה" כמרכיב חשוב בתמהיל הניהול. למה אתה מתכוון?
"מנהל טוב חייב להתייחס לעובדיו כאל בני אדם. אם אתה לא אוהב בני אדם, אל תהיה מנכ"ל. בסוף אתה שואב אנרגיה ויכולות גם מהעובדים שלך. מנכ"ל טוב גם חייב לדעת לייצר תרבות ארגונית של פתיחות. שכל אחד יוכל להביע את דעתו באופן חופשי מבלי להסתכן שהוא יקבל על הראש. מנהל צריך שהכפיפים לו יהיו מוכנים לסתור אותו. ועוד דבר – מנהל צריך להיות גם קצת שטותניק. לא פומפוזי. שיידע לצחוק על עצמו. אני מייחל ליום שבו אראה מודעת דרושים עם הכיתוב: 'דרוש מנהל שטותניק'. אז אדע שהייתה לי השפעה". 

הכתבה פורסמה לראשונה בדה מרקר